新鮮度控制、持續(xù)有效補(bǔ)貨、渠道管理、配送和經(jīng)銷商管理，這些包裝食品物流最重要的環(huán)節(jié)足以影響到企業(yè)的存亡 .　　

■渠道變革　　曾幾何時(shí)，瑪氏、百事和可口可樂等公司都采用過直銷的方式，由公司的銷售人員直接負(fù)責(zé)零售店面的收訂單和收款。這樣的銷售隊(duì)伍少則百人，多則上千，成本極高。
　　上世紀(jì)90年代末，絕大部分廠家均調(diào)整了銷售策略并修改了渠道，改變成為區(qū)域經(jīng)銷商模式、區(qū)域經(jīng)銷商加主要大客戶直銷（如一些大規(guī)模的連鎖超市）模式，或區(qū)域經(jīng)銷商加主要大客戶直銷再加批發(fā)市場(chǎng)的模式。這種變革，除了出于人力資源成本和管理費(fèi)用方面的考慮外，還出于對(duì)物流配送成本的考慮?！　∵@種考慮可以從兩個(gè)方面加以解釋：一是城鎮(zhèn)零售門店數(shù)目的快速增長(zhǎng)，包裝食品企業(yè)在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)上沒有合適的第三方物流公司的情況下，要想達(dá)到較高的覆蓋率，僅靠自己的能力是做不到的。二是根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的資料顯示，我國(guó)的零售消費(fèi)主要集中在華東、華北和中南地區(qū)。因此，對(duì)于其他廣大地區(qū)，特別是中小城市乃至鄉(xiāng)村，包裝食品企業(yè)的分銷就更加力不從心了?！　〉?，渠道的變革，并不意味著包裝食品企業(yè)放棄了對(duì)終端零售的管理。管理嚴(yán)格的公司，均對(duì)銷售部門建立了嚴(yán)格的管理體系，比如針對(duì)零售環(huán)節(jié)的主要業(yè)態(tài)：百貨店、超市、便利店（含街邊小店）、專業(yè)店、專賣店、購物中心、倉儲(chǔ)式商場(chǎng)和批發(fā)市場(chǎng)分兵把守。同時(shí)，對(duì)銷售經(jīng)理、主管、業(yè)務(wù)員或者經(jīng)銷商均制訂了鋪貨率、堆頭數(shù)等管理指標(biāo)。
　　■店面配送　　連鎖超市作為正在崛起的零售業(yè)態(tài)，越來越引起人們的注意。其在包裝食品行業(yè)更是備受青睞?！　〉谶B鎖超市急速膨脹之時(shí)，卻也顯現(xiàn)出了因資金緊張而拖欠廠商賬款、商品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)糾紛多以及較高的貨架缺貨率（根據(jù)羅蘭貝格2003年的調(diào)查報(bào)告為10％）等問題。由于消費(fèi)者對(duì)新鮮度的要求提高，零售企業(yè)與包裝食品供應(yīng)商的配合，特別是在食品配送、倉儲(chǔ)、理貨和信息共享方面，就越發(fā)顯得重要了。　　店面配送目前有三種形式：由廠家（或經(jīng)銷商）直送；由第三方物流公司統(tǒng)一配送；由零售商自有的配送中心負(fù)責(zé)。但除了少數(shù)大規(guī)模連鎖零售企業(yè)外，最普遍的問題還是資源配置不合理、業(yè)務(wù)水平不夠高而造成成本過高?！　?002年，雀巢公司曾與家樂福聯(lián)合實(shí)施了供應(yīng)商管理庫存項(xiàng)目。每天上午家樂福的數(shù)據(jù)會(huì)自動(dòng)傳遞到雀巢公司管理人員的電腦上。雀巢的人員根據(jù)雙方事先規(guī)定的庫存水準(zhǔn)，自動(dòng)為家樂福進(jìn)行補(bǔ)貨，而家樂福則根據(jù)雙方的事先約定，自動(dòng)給雀巢結(jié)算賬款?！　〉钱吘故谴蠊九c大公司的合作。對(duì)于多數(shù)食品包裝企業(yè)與零售企業(yè)，在實(shí)力和規(guī)模都達(dá)不到的情況下，應(yīng)該尋找適合自己的方法。
　　■經(jīng)銷商管理　　在包裝食品的市場(chǎng)舞臺(tái)上，經(jīng)銷商的角色最難扮演?！　∪绻镁﹦〉慕巧霰扔?，對(duì)于新產(chǎn)品或新廠家，經(jīng)銷商要充當(dāng)“武生”，鋪貨、分銷、執(zhí)行促銷，要使出十八般武藝，廠家在這個(gè)階段都求著經(jīng)銷商替自己的產(chǎn)品打出一片天下；在協(xié)助銷售經(jīng)理做年度指標(biāo)時(shí)，經(jīng)銷商又變成了底氣十足的“花臉”；面對(duì)零售商時(shí)，又要像任勞任怨的“丑角”；在與廠家就價(jià)格、付款、銷售服務(wù)進(jìn)行談判時(shí)，經(jīng)銷商卻又表現(xiàn)得如“青衣”般可憐?！　∏罏橥酰皇菍?duì)經(jīng)銷商而言，而是對(duì)廠家。廠家在經(jīng)歷了壓貨帶來的曇花一現(xiàn)的銷售“繁榮”之后，對(duì)渠道的管理也越來越嚴(yán)格?！　‖斒虾图倮谇皟赡甓加羞^很深的教訓(xùn)。當(dāng)時(shí)以出貨量為指標(biāo)的銷售方式使得一些急功近利的銷售人員把貨大量出到經(jīng)銷商處，造成產(chǎn)品旺銷的假象，但實(shí)際的市場(chǎng)需求并非如此?！胺睒s”過后，出現(xiàn)經(jīng)銷商大批量退貨?？ǚ蛞苍信c經(jīng)銷商對(duì)簿公堂的經(jīng)歷?！　∏揽倳?huì)滿。真正的解決辦法還是要靠產(chǎn)品和終端拉動(dòng)。一方面，廠家要善于掌握終端信息，迎合消費(fèi)者真正的需求，生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品；另一方面，不能把銷售全部撒手交給經(jīng)銷商?！　「嗟墓鹃_始通過控制信用額度和庫存來控制經(jīng)銷商。渠道庫存的控制，更像生產(chǎn)線上對(duì)半成品的控制，預(yù)訂好生產(chǎn)線的流量，前端的供應(yīng)與后端的產(chǎn)出同步。　　食品企業(yè)一般都按照貨值給經(jīng)銷商5％—10％的扣點(diǎn)，有時(shí)還有額外的促銷補(bǔ)貼?！　⌒枰赋龅氖?，對(duì)行業(yè)市場(chǎng)需求分析的片面性以及廠家的一廂情愿，會(huì)對(duì)行業(yè)乃至企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響?！　∥覀?cè)谑称沸袠I(yè)各子行業(yè)的分析報(bào)告中，經(jīng)?？吹竭@樣的分析：“……中國(guó)人均糖果年消費(fèi)量?jī)H為0．7公斤，與世界平均水平相比微乎其微；美國(guó)的炸薯片年銷售額達(dá)57．21億美元，人均年消費(fèi)量達(dá)2．6公斤，中美人均消費(fèi)差距為150倍左右；中國(guó)內(nèi)地人均消費(fèi)方便面15包，日本44包，韓國(guó)則達(dá)到80包……”看多了，便慚愧于國(guó)人的消費(fèi)能力如此不濟(jì)。　　數(shù)據(jù)本身毋需質(zhì)疑，但問題是作為企業(yè)的管理者怎么理解。如果據(jù)此而為企業(yè)設(shè)定了不現(xiàn)實(shí)的銷售預(yù)測(cè)，將對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理造成致命的危害。