自2012年的平臺電商鏖戰(zhàn)之后，京東商城奠定地位，全品類在線零售平臺已無新進者機會，但這不代表電商不可為。隨著電商發(fā)展水平和技術水準的不斷提高，需求強勁增長，一個嶄新的藍海市場出現(xiàn)了，這就是曾被視作毫無希望的生鮮電商。
生鮮電商的難點很多，總結下來不外乎冷鏈配送成本高，商品包裝成本高，商品總客單價不是很高但單價高。企業(yè)僅做到出色的冷鏈配送還不足夠，如果對貨品來源不掌握的話，同樣會影響服務和商品質量。對這一問題有可能的解決方式是，借鑒京東自建物流模式，對全程做到標準化管理、運營及服務。
降低成本絕不是現(xiàn)階段需要優(yōu)先解決的事情，首先有一個系統(tǒng)化解決方案和管理流程，把架子搭起來，才是第一要務，不過這需要很大的投入。在做生鮮電商這件事上，京東自然是有很多的資源和能力，而一些更為專業(yè)化的電商平臺，則呈現(xiàn)出更多活力，例如順豐優(yōu)選。
作為電商市場的后進者，順豐優(yōu)選的發(fā)展邏輯相當清晰，其主攻方向就是食品，同我買網和1號店相同。母公司順豐速運是國內快遞業(yè)的老大，如能將順豐速運的物流配送優(yōu)勢轉化出來，順豐優(yōu)選則解決了發(fā)展上的一個大障礙。順豐優(yōu)選的風格與當年的京東很像，一切都自己做，對各個環(huán)節(jié)實行嚴密控制，以保證服務質量。在開業(yè)之初，順豐優(yōu)選也曾建立過自己的冷鏈隊伍，后來配送部分全部交由順豐速運去做。
諸如倉儲、產地直供，海外直采、冷鏈配送這些環(huán)節(jié)，單獨一個環(huán)節(jié)做得很強，還不足以成事。順豐速運提出了一個一體化解決方案，在冷鏈配送有保障的情況下，順豐優(yōu)選將重要精力放在了對上游供應商的把控上，與地方政府及大型企業(yè)的合作，順豐速運在各地的快遞員也會推薦當?shù)孛朗?，通過順豐優(yōu)選采購人員的調研和資質審核后，在順豐優(yōu)選的平臺上將商品銷售出去，再由順豐速運將商品配送到用戶手中。
這個過程說起來簡單，做起來相當復雜。生鮮食品做不到無限供應，像荔枝這種不適合入庫冷藏的水果，先采后賣會降低新鮮度，只能在積聚起購買力之后，在有限的時間內對需求加以滿足，這是個短平快的過程，更像是高空走鋼絲的表演。順豐優(yōu)選的解決方案是，做C2B零庫存。根據(jù)用戶的需求去產地直采食品，需要多少采購多少，然后再利用順豐速運出色的快速配送能力和冷鏈管理能力，在最短時間內送到用戶餐桌上，進而實現(xiàn)零庫存。順豐速運擁有34架貨機，其中15架為自有，基本可以滿足嬌貴生鮮商品的配送需求。這個基礎條件，在國內生鮮電商界無人能敵。
荔枝是生鮮商品中最難做的一個品類，常溫不行，冷藏不行，怕積壓，荔枝的最佳食用期為24小時內，最長不能超過48小時。順豐對荔枝的冷鏈配送測試持續(xù)了一個月，根據(jù)其具體特點做出了有針對性的冷鏈解決方案，并減少倉儲和分揀等中間環(huán)節(jié)，由原產地采摘下來之后直接送到用戶手中。整個過程需要高度協(xié)調一致，任何環(huán)節(jié)出錯，都會造成難以挽回的損失。
這是個相當繁雜的服務體系，要做好非常不容易，各個環(huán)節(jié)相輔相成，缺一不可。這一套流程下來，包括銷售、采購、質控、冷鏈、配送等所有環(huán)節(jié)都需要進行大量投入，對實力較弱的商家來說是投不起的。不過這一套機制和管理能力如果能形成標準化和常態(tài)化，將會在未來發(fā)揮巨大的價值。畢竟，要真能做到人無我有，在中國人均消費能力不斷攀升的背景下，是不缺為此買單的用戶的。
順豐優(yōu)選在2013年完成了7次擴張，成為國內第一家走出北上廣深、將生鮮配送拓展至二線城市的垂直電商。當人們對順豐優(yōu)選的電商前景表示不看好之際，其目標和方向已確立，要做國內垂直生鮮電商第一平臺。
當然，順豐優(yōu)選的競爭對手很多，其發(fā)展前景也遠稱不上是一片光明，前面還有不少的坎要過，也許還會走許多彎路。不過有一點是很明確的，順豐優(yōu)選的發(fā)展方向并沒有脫離其母公司的核心優(yōu)勢，即快速高效的配送能力。
順豐優(yōu)選未來的生存基礎，在于是否能將順豐速運的優(yōu)勢發(fā)揮到淋漓盡致，而非僅從平臺入手去增強銷售端的能力，那個時代早已過去了。京東的成功經驗證明了，配送服務質量在電商體系中的分量相當重，用高質量配送服務倒逼銷售平臺的提升，這種電商實現(xiàn)路徑是反著來的，適合于生鮮電商，也能迎合未來三至五年的一個大趨勢。
自2012年的平臺電商鏖戰(zhàn)之后，京東商城奠定地位，全品類在線零售平臺已無新進者機會，但這不代表電商不可為。
