生鮮電商行業(yè)存在的問題在2016年得到集中爆發(fā)。“青年菜君”和 “果實(shí)幫”分別在7月30日和8月1日宣布停業(yè)。近日，天天果園在北京、上海、廣州等城市的門店全部關(guān)閉，并將天天果園升級(jí)為“閃電送”。

 

    擋在前進(jìn)路上的“三大難題”如同三座大山，讓生鮮電商從投資的風(fēng)口到集中爆發(fā)出現(xiàn)危機(jī)，僅僅用了2年時(shí)間。

 

 

    “一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司融資到C輪，沒有壟斷市場(chǎng)，沒有盈利，那么投資方將對(duì)這個(gè)公司進(jìn)行重新評(píng)估”，這個(gè)概念成為投資界的“潛規(guī)則”，但是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的大部分生鮮電商已經(jīng)觸碰到投資領(lǐng)域的“底線”。

 

    獨(dú)立電商觀察人士萬德乾告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者：“由于生鮮市場(chǎng)中，傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和商超占主要消費(fèi)渠道，所以不同于滴滴等電商平臺(tái)，滴滴在瘋狂地”燒錢“之后，收購(gòu)了和它對(duì)峙的快的和Uber，完全壟斷了整個(gè)市場(chǎng)，但生鮮市場(chǎng)即使”燒錢“，線下采購(gòu)接近90%的份額，使電商幾乎不可能做到市場(chǎng)的壟斷。”

 

    燒錢已經(jīng)成為了生鮮電商的常態(tài)，倒下的沒倒下的都在似乎無止境地?zé)X。天天果園在今年3月末完成了D輪融資，D輪融資融資金額達(dá)1億美元。而僅僅過了3個(gè)月，天天果園門店接連關(guān)閉。愛鮮蜂在經(jīng)歷了裁員風(fēng)波，也開始了D輪的融資。而在短短的一周之內(nèi)，已經(jīng)有 “青年菜君”和 “果實(shí)幫”分別在7月30日和8月1日宣布停業(yè)。“果實(shí)幫”在停業(yè)通知中直言；“生鮮行業(yè)異常殘酷，O2O補(bǔ)貼大戰(zhàn)、產(chǎn)品低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)……” 。

 

    一位不愿透露姓名的超市經(jīng)營(yíng)者告訴記者，他的超市推出了自己的APP，此APP用于個(gè)體超市的顧客線上下單店主送貨上門，同時(shí)在兩個(gè)城市推廣，一個(gè)城市采取補(bǔ)貼策略，另外一個(gè)城市沒有補(bǔ)貼。結(jié)果是采取補(bǔ)貼的城市開始階段發(fā)展更快，但停止補(bǔ)貼后顧客流失也多，最終沒有補(bǔ)貼的城市顧客留存更多，因?yàn)樗麄兪褂肁PP的原因是真有需求，而不是因?yàn)檠a(bǔ)貼。“生鮮電商目前就是這樣的泡沫，玩家太多，補(bǔ)貼太多，慣壞了消費(fèi)者。”生鮮電商專家張陳勇告訴記者，這一現(xiàn)象也反映了生鮮電商在對(duì)比普通水果電商，逐步褪去補(bǔ)貼之后，所面臨的客戶流失的窘境?，F(xiàn)在生鮮電商已經(jīng)陷入了補(bǔ)貼的怪圈，越是補(bǔ)貼，就越是虧損，但因?yàn)樘潛p，就想爭(zhēng)取更多的流量和會(huì)員，就不得不用補(bǔ)貼作為噱頭吸引消費(fèi)者。

 

 

    與線下水果店相比較，擺在生鮮電商高額的成本就包括獲取流量以及物流配送的成本，電商專家張陳勇估算，天貓等B2C的包裝配送成本大約在15元，以生鮮電商中典型的中心倉發(fā)貨為例，通過落地配送送達(dá)C端，生鮮每單的包裝和冷鏈運(yùn)輸成本大約在30元，且有較高的損耗比例。

 

    一般水果的毛利潤(rùn)在25%左右，而按照每單30元的配送成本，那么每單必須超過150元才能盈利。但為了獲得更多的客戶流量，電商通常會(huì)給予消費(fèi)者15%到40%的優(yōu)惠補(bǔ)貼，記者通過計(jì)算，如果按照15%到40%的補(bǔ)貼，那么每單消費(fèi)必須達(dá)到168元到198元才能保證收支平衡。“一個(gè)配送半徑3公里覆蓋的網(wǎng)點(diǎn)每天需要200單的配送才能實(shí)現(xiàn)盈利，”萬德乾告訴記者，“電商還需要巨額的資金投入宣傳，以獲得客戶流量，這些成本是創(chuàng)業(yè)之初的公司在得不到盈利的時(shí)期很難長(zhǎng)期承受的”。

 

    2014年成為生鮮電商集中爆發(fā)的元年，資本市場(chǎng)紛紛看好這一領(lǐng)域，但往往站在風(fēng)口更容易催生泡沫。天圖資本副總裁曾凡華認(rèn)為： 就目前的生鮮電商的運(yùn)營(yíng)概念來看，部分生鮮電商從成本結(jié)構(gòu)來看，幾乎不可能盈利，很多生鮮電商只是為了拖上互聯(lián)網(wǎng)的概念，為了互聯(lián)網(wǎng)而互聯(lián)網(wǎng)，就如很多上門洗車等電商平臺(tái)一樣，盈利模式在目前看來就是不成立的，當(dāng)投資方意識(shí)到這個(gè)問題必然會(huì)收緊資金，那么擺在這些公司面前的選擇就是優(yōu)化結(jié)構(gòu)模式或者是倒閉。

 

 

    天天果園在之前以“門店+前置倉庫”的概念，在一線城市大規(guī)模推廣，但隨著門店的關(guān)閉，也宣告這一模式發(fā)展的暫時(shí)擱淺。

 

    互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新型企業(yè)，往往是帶著解決用戶痛點(diǎn)的模式而成立，但這并不意味著符合市場(chǎng)發(fā)展的客觀規(guī)律。萬德乾告訴記者，生鮮電商最開始的宗旨就是解決用戶的及時(shí)需求，但在逐步實(shí)踐證明，這一理念并得不到很好的發(fā)展。水果大部分為隨機(jī)性消費(fèi)，隨機(jī)消費(fèi)也意味著用戶對(duì)即使需求相對(duì)較低，在風(fēng)口熱度褪去后，失去補(bǔ)貼的水果電商，對(duì)消費(fèi)者而言沒有太大的吸引力。

 

    以天天果園為例，雖然它是一家水果公司，但目前天天果園有意弱化“水果”這一概念，推出了“閃電送”，有目的性地向非水果類生鮮靠攏，試圖提高其銷售比例，非水果類生鮮則以家庭膳食消費(fèi)為主，較水果消費(fèi)而言，膳食消費(fèi)屬于計(jì)劃性需求，對(duì)于企業(yè)來說有更多的規(guī)劃性和可預(yù)判性 。

 

    大部分生鮮電商在一開始的經(jīng)營(yíng)模式為自建物流、冷鏈運(yùn)輸存貯、設(shè)立網(wǎng)店、開設(shè)店面、社區(qū)服務(wù)等，電商圍繞著這幾種環(huán)節(jié)采用自行搭配式的經(jīng)營(yíng)模式，例如天天果園采用“門店+前置倉庫”，愛鮮蜂“社區(qū)服務(wù)+物流配送”為主 。

 

    萬德乾分析認(rèn)為，生鮮電商不同于其他電商平臺(tái)，很難做到“1+1”大于等于2。天天果園的 “門店＋前置倉庫”，著重點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)線上線下的服務(wù)，但實(shí)際上線上線下結(jié)合有相當(dāng)?shù)碾y度。線下水果店為了保障吸引周圍一公里的消費(fèi)人群，必須保證水果種類的全面，否則吸引力將大打折扣，而線上如果要達(dá)到齊全的水果種類，那么必定庫存周轉(zhuǎn)變慢，從而增加水果的損耗。目前在北京、上海市區(qū)內(nèi)主要街道和社區(qū)平均每公里就有5家水果店，屬于供大于求，如果強(qiáng)調(diào)線上功能而犧牲部分線下的顧客體驗(yàn)，那么勢(shì)必造成客戶的流失。

 

    食品行業(yè)專家朱丹蓬認(rèn)為：國(guó)內(nèi)電商的運(yùn)營(yíng)模式仍然是一個(gè)不成熟的體系，并沒有做到上、中、下游完整的商業(yè)模式，部分電商平臺(tái)貿(mào)然在中、下游集中發(fā)力，是商業(yè)鏈條在某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)重負(fù)，帶來的必然是整個(gè)運(yùn)行模式的崩潰。

 

    對(duì)于其市場(chǎng)戰(zhàn)略和產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的調(diào)整，天天果園公關(guān)部表示暫不對(duì)外回應(yīng)。

 

    購(gòu)買習(xí)慣改變緩慢

 

    在國(guó)內(nèi)一二線城市，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)由于占用大量中心地區(qū)的土地，并嚴(yán)重影響周邊街道的環(huán)境，難于統(tǒng)一管理，處于逐漸被清退出城市圈的狀況。萬德乾認(rèn)為，這對(duì)于電商來說是一個(gè)契機(jī)，但卻是一個(gè)緩慢的過程。

 

    張陳勇表示，一二線城市農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)被清退確實(shí)一個(gè)客觀的事實(shí)，但這是一個(gè)緩慢的過程，中國(guó)人幾千年習(xí)慣于用菜籃子買菜，并且生蔬消費(fèi)主力以中老年人為主，這就導(dǎo)致市場(chǎng)份額的轉(zhuǎn)變是緩慢的交接過程，而電商在獲得大量融資之后，急于獲取更多下游渠道，快速擴(kuò)張線下的投資，卻忽視了客觀規(guī)律，在消費(fèi)觀念沒有轉(zhuǎn)變，供大于求的情況下，結(jié)局只能是虧損關(guān)店。

 

    “美味七七”與“愛鮮蜂”都在一開始就自建冷鏈運(yùn)輸，但過高的成本最終使企業(yè)難以維持。

 

    張陳勇認(rèn)為，在經(jīng)歷整個(gè)行業(yè)的停業(yè)潮、關(guān)閉潮之后，電商平臺(tái)應(yīng)該痛定思痛，在等待消費(fèi)升級(jí)、市場(chǎng)局勢(shì)以及購(gòu)物人群的變化，保持一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，對(duì)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)一步優(yōu)化和探索，保持對(duì)線下不方便購(gòu)買的高檔、個(gè)性化、特色化生鮮商品的渠道優(yōu)勢(shì)，在逐步演變的生鮮市場(chǎng)更替中尋找新的契機(jī)和發(fā)力點(diǎn)。