中國酒水經(jīng)銷商的生存環(huán)境正面臨以下3個特點：
全球經(jīng)濟(jì)一體化
全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來實力強(qiáng)勁的國外競爭對手，帝亞吉歐、保樂力加等酒水商貿(mào)巨頭加快中國市場布局，其強(qiáng)大的資本實力和領(lǐng)先的管理能力，假以時日足以給國內(nèi)經(jīng)銷商帶來壓力。
白酒行業(yè)進(jìn)入整合時代
隨著三線白酒紛紛沖擊百億市值，白酒行業(yè)已步入“戰(zhàn)國時代”，行業(yè)集中度提高。廠家也普遍從追求粗放求量的經(jīng)營轉(zhuǎn)向區(qū)域深耕、品牌致勝和可持續(xù)發(fā)展，廠商合作方式也隨之變遷。
隨著廠家掌控能力的提升，弱勢的白酒經(jīng)銷商議價能力日益下降，在利益分配中逐漸成為被動接受者。
商業(yè)流通渠道變化
批發(fā)市場萎縮；超級賣場興起；連鎖名酒專賣店迅猛發(fā)展，如銀基集團(tuán)、名品世家等連鎖專賣店數(shù)量迅猛增長，華致酒行攜手PE財大氣粗，朝批商貿(mào)發(fā)力網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等。
大浪淘沙，優(yōu)勝劣汰。 “馬太效應(yīng)”對酒水商貿(mào)公司來說不再是高談闊論的思想談資，而是兵臨城下順昌逆亡的行動風(fēng)雷。筆者通過對酒水商貿(mào)公司行業(yè)標(biāo)桿分析、中小酒水商貿(mào)公司常見問題的剖析，探討中國酒水經(jīng)銷商的發(fā)展模式及經(jīng)營策略。
標(biāo)桿企業(yè)分析
華致酒行
成長軌跡及資源能力
2005年9月，吳向東在老家醴陵市開設(shè)了華致酒行第一家店。截至2011年6月30日，華致酒行直營店達(dá)12家，合作店達(dá)295家（分布于29個省市），直供終端客戶244家，直供終端商超、酒樓281家，團(tuán)購銷售覆蓋70多家大型單位。其快速成功的背后，是華澤集團(tuán)及吳向東奮斗多年的積淀，譬如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源的獲取能力，產(chǎn)品覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，與白酒廠家間強(qiáng)大的議價能力，有操盤自有品牌“金六福”的經(jīng)典成功資歷。
在國內(nèi)產(chǎn)品方面，公司是五糧液年份酒、華致特供酒、五糧陳（1號、2號和3號系列酒）、古越龍山年份酒（30年、40年和50年三款產(chǎn)品）、湘窖、珍酒以及福酒中國紅的國內(nèi)總經(jīng)銷，并擁有茅臺年份酒、茅臺酒在內(nèi)的茅臺系列產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)。國外產(chǎn)品方面，華致酒行從國外知名酒商處規(guī)模采購柏圖斯、拉菲、木桐、瑪歌和奧比良等法國頂級名莊葡萄酒。
商業(yè)模式
華致酒行的目標(biāo)是成為酒水行業(yè)的“國美、蘇寧”，成為強(qiáng)勢的渠道寡頭，主宰價值鏈利益分配規(guī)則。
華致酒行的成長中，資本運營與實體運營相得益彰。第一步，華致酒行通過現(xiàn)有產(chǎn)品及資本等資源，下游吸納各個區(qū)域有資源的合作者，上游整合各類白酒香型；第二步，獲取投資機(jī)構(gòu)的股權(quán)投資，加快擴(kuò)張步伐；第三步，通過上市打通資本獲取通道，建立全方位、領(lǐng)先的行業(yè)地位。
商業(yè)模式點評
華致酒行的品牌定位是“高檔名酒渠道品牌運營商”。品牌訴求有“華致酒行——只有好酒”，“真品、精品、服務(wù)”、“讓廣大消費者購買和喝上真品美酒”。其訴求核心在于“真酒”。
那么在假酒泛濫的白酒銷售終端，如何保證“真酒”？華致酒行在經(jīng)營上以“產(chǎn)品保真”作為核心經(jīng)營目標(biāo)，通過采取源頭控制、制度防范、信息技術(shù)監(jiān)控以及消費者監(jiān)督，建立全方位、多層次的保真經(jīng)營監(jiān)管體系，將產(chǎn)品保真貫穿于產(chǎn)品采購、倉儲、配送、客戶開發(fā)、酒行門店管理以及消費者監(jiān)督各個環(huán)節(jié)，以做到產(chǎn)品保真的無縫鏈接。同時采用先進(jìn)的信息技術(shù)，進(jìn)一步加強(qiáng)產(chǎn)品保真控制。
浙江商源
成長軌跡及資源能力
浙江商源在多年的經(jīng)營中，積淀了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的終端掌控能力以及供應(yīng)鏈服務(wù)能力，并成為國內(nèi)營業(yè)額名列前茅的酒水商貿(mào)公司。1994年，朱躍明成立了浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司，代理口子窖等徽酒品牌，銷售額很快突破5000萬元，但由于沒有品牌專營資格而很快結(jié)束旺銷；1998年，朱躍明吸取前車之鑒，簽約了伊力特40°以下白酒的全國總代理，轉(zhuǎn)型為“品牌運營商”；2003年，商源通過與經(jīng)銷商合資的方式加強(qiáng)終端管控；2006年，商源開始自建終端“久加久酒博匯”；2009年，商源投入1億元資金建設(shè)供應(yīng)鏈服務(wù)模式。
商業(yè)模式
從“久加久酒博匯”的品牌外延“酒博匯”來看，久加久定位為“全價位產(chǎn)品渠道品牌”，與華致酒行的“只有好酒”有所不同。商源的終端結(jié)構(gòu)包括久加久直營店、直控終端、下游經(jīng)銷商，其中下游經(jīng)銷商通過合資入股的方式掌控。
商源模式點評
商源的終端掌控能力在國內(nèi)酒水行業(yè)處于絕對領(lǐng)先水平，但是在品牌及資本運營層面還存在不足或者缺失。
依照商源對終端的掌控能力（久加久酒博匯全部自營），更容易做到華致酒行夢寐以求的“真酒形象”，但是其品牌外延浪費了此方面的重大優(yōu)勢。商源資本運營能力與其行業(yè)地位并不匹配，雖然也用過擔(dān)保等傳統(tǒng)金融工具，但對現(xiàn)代資本市場的運用不足。
上海海煙物流
成長軌跡及資源能力
上海海煙物流發(fā)展有限公司成立于2002年6月，公司在上海煙草集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下，實施集約化經(jīng)營，整合了上海煙草和糖酒業(yè)的優(yōu)勢資源，專注于煙草、酒類、食品、百貨的分銷與配送。公司通過幾年的努力，形成了以現(xiàn)代物流和卷煙、糖酒商品營銷為核心的三大主營業(yè)務(wù)。
上海煙草集團(tuán)的背景，使海煙物流獲得了區(qū)域內(nèi)令酒水廠家垂涎的渠道資源；煙草行業(yè)對配送能力的要求，及海煙人的努力，成就了其卓越的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
商業(yè)模式
海煙物流的商業(yè)模式為“物流配送商”。上海海煙物流雖然沒有自己的白酒品牌，但是通過規(guī)模化經(jīng)營、戰(zhàn)略化合作、精細(xì)化管理也在做大規(guī)模，做強(qiáng)實力，贏得了眾多白酒品牌的青睞。
商業(yè)模式點評
海煙物流的核心競爭力在于其區(qū)域內(nèi)擁有的渠道資源，以及強(qiáng)大的供應(yīng)鏈服務(wù)能力，并依此能力立于不敗之地。
海煙物流從供應(yīng)鏈的角度，注重服務(wù)能力、水平和質(zhì)量的不斷提高。海煙物流通過客戶滿意度測評、客戶回訪將滿意服務(wù)落到實處；提供多項增值服務(wù)，譬如為下游客戶提供VMI服務(wù)；引進(jìn)國際先進(jìn)技術(shù)，建成了高度自動化的物流配送中心，實現(xiàn)了WMS與ERP的高度集成。
酒鬼酒湖南銷售公司
成長軌跡
2010年7月7日，酒鬼酒供銷公司與湖南省常德市繁榮實業(yè)有限公司、湖南恒和商務(wù)發(fā)展有限公司、湘西自治州和諧酒業(yè)營銷有限公司、張家界金湘酒業(yè)有限公司等多家大客戶經(jīng)銷商及自然人，共同出資組建了酒鬼酒湖南銷售公司。
隨著廠商合作模式優(yōu)勢的釋放，酒鬼酒湖南市場銷售額從2009年的2.9億元迅猛增長至2011年的7億元。經(jīng)銷商也從中獲得了豐厚的利潤。
商業(yè)模式
“廠商合營”是改變廠商博弈困局的一種嘗試，是酒鬼酒在湖南市場創(chuàng)新營銷模式的靈魂。
廠商合營的目的在于促進(jìn)經(jīng)銷商和企業(yè)利潤的統(tǒng)一，互惠互利，進(jìn)一步做強(qiáng)做大湖南根據(jù)地市場。通過引入眾多的湖南經(jīng)銷商資本，激勵經(jīng)銷商加大資源投入，增進(jìn)廠商合作深度，拉動酒鬼銷量增長。
酒鬼酒湖南銷售公司模式，不僅使經(jīng)銷商在短期內(nèi)獲取了更多的收益，還通過獲取上市公司的股權(quán)改變了生存方式。
商業(yè)模式點評
廠商結(jié)盟一直是解決經(jīng)銷商與廠家博弈問題的熱門話題，家電行業(yè)有格力模式，而酒水行業(yè)也有酒鬼與經(jīng)銷商成立合資公司的模式。 經(jīng)銷商通過與廠家成立合資公司，可以結(jié)束商貿(mào)公司老板“品牌做起來了，卻為他人做嫁衣裳”的顧慮。但通過此種方式解決經(jīng)銷商的出路，需要具備兩個條件：一是廠家渠道改革出現(xiàn)外部機(jī)會；二是自己要有足夠的實力吸引廠家“招安”。
酒水商貿(mào)公司的常見問題
依據(jù)筆者在為白酒企業(yè)及白酒商貿(mào)公司提供咨詢服務(wù)的經(jīng)歷，認(rèn)為酒水商貿(mào)公司常存在以下共性問題：
缺乏清晰的戰(zhàn)略及路徑規(guī)劃
新項目選擇機(jī)會主義，靠嗅覺來捕捉機(jī)會，靠試銷來驗證業(yè)務(wù)的可行性；戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，有做一番大事的鴻鵠之志，但缺乏清晰的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，以致計劃性弱，難以掌控整個過程，缺乏規(guī)劃及目標(biāo)管控。
組織流程存在職能缺失、職能薄弱及溝通不暢現(xiàn)象
很多中小商貿(mào)公司沒有定崗定編，存在大量的因人定崗，組織架構(gòu)隨時會變；老板一言九鼎，專制獨裁，對員工積極、合理的建議置若罔聞，嚴(yán)重挫傷了員工參與管理的積極性，難以滿足其參與管理、自我價值實現(xiàn)的欲望和要求。
制度流程要么沒有，要么有了不執(zhí)行；或者流程的標(biāo)準(zhǔn)化不足，沒有書面成文的流程，這種現(xiàn)象容易導(dǎo)致各個部門在執(zhí)行工作時很隨意。
缺乏職業(yè)經(jīng)理人，授權(quán)不足影響組織運營效率。經(jīng)營決策缺乏數(shù)據(jù)分析職能，憑感覺做判斷。
人力資源管理理念缺乏
譬如人力資源管理的職位偏低，缺乏對人才的重視。人力資源管理工作人員不專業(yè)，多從行政或文員轉(zhuǎn)變而來，缺少人力資源方面的知識結(jié)構(gòu)。
人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。但是很多企業(yè)缺少人力資源規(guī)劃，需要人的時候才去招聘或培育，導(dǎo)致人才供給嚴(yán)重滯后；人才培養(yǎng)說起來重要，干起來次要，急了就不要。干部選拔信任最重要，能力是其次。
對員工激勵的隨意性和非制度性，沒有明確的制度，雙方有不同的標(biāo)準(zhǔn)，形成“外人”感覺，造成“打短工”的心態(tài)；績效管理只看結(jié)果，不問過程。
企業(yè)綜述
基于4個標(biāo)桿企業(yè)及商貿(mào)公司常見的問題，筆者認(rèn)為：
白酒商貿(mào)公司“小、散、亂、弱”的局面已經(jīng)改變，大者恒大，弱者恒弱。想要成為行業(yè)執(zhí)牛耳者，整合白酒流通渠道，既需要掌控行業(yè)優(yōu)質(zhì)資源，又需要強(qiáng)大的資本運營能力。
白酒商業(yè)商貿(mào)公司想要在未來的商業(yè)變遷中掌控自己的命運，不成為利益分配規(guī)則的被動接受者，要么成為行業(yè)的領(lǐng)袖，要么掌握區(qū)域資源被人高價整合，或置換廠家股權(quán)實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，或是掌握某項核心競爭力立于不敗之地。
對于行業(yè)共性問題，能做到“人有我無，人無我優(yōu)”，企業(yè)運營管理才能達(dá)到新的水平，銷售業(yè)績才能突破既有瓶頸。
如果想做一名胸懷鴻鵠之志的酒水商貿(mào)公司企業(yè)家，首要的是完成系統(tǒng)思考，思考自家企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（未來的方向）是什么？實現(xiàn)目標(biāo)的路徑是什么？并圍繞目標(biāo)進(jìn)行資源整合和戰(zhàn)略布局，建設(shè)組織及人力資源保障。
