農(nóng)業(yè)并不是“唐僧肉”，觸及即可一步登天；電商也不是“孫悟空”，法力無(wú)邊神通廣大。農(nóng)產(chǎn)品“觸電”只是在行業(yè)發(fā)展道路上的有益探索，其能量究竟有多大還需要時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。
農(nóng)業(yè)很火，電商很熱。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010年以來(lái)，過(guò)萬(wàn)億工商資本投向農(nóng)業(yè)領(lǐng)域。投資額過(guò)億元的企業(yè)有100多家，投資額超過(guò)5000億元的企業(yè)有上千家。除上市農(nóng)企資本外，房地產(chǎn)、金融、能源、IT、快消品等各行各業(yè)的資本紛紛相中農(nóng)業(yè)這塊存世歷史最久的產(chǎn)業(yè)。
網(wǎng)易丁磊養(yǎng)豬，萬(wàn)達(dá)投資5億元在京郊建農(nóng)業(yè)園，聯(lián)想控股種藍(lán)莓、獼猴桃，煙草大王褚時(shí)健的“褚橙”熱賣，恒大投資1000億元布局糧油、乳業(yè)、畜牧三大板塊……此外，電商、物流等行業(yè)布局生鮮市場(chǎng)。三只松鼠、百草味等垂直電商上演“觸電也瘋狂”。
需要提醒投資者中的“農(nóng)業(yè)控”們：農(nóng)業(yè)并不是“唐僧肉”，觸及即可一步登天；電商也不是“孫悟空”，法力無(wú)邊神通廣大。農(nóng)產(chǎn)品“觸電”只是在行業(yè)發(fā)展道路上的有益探索，其能量究竟有多大還需要時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。
做農(nóng)業(yè)如同唐僧取經(jīng)
從幾千年的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、品牌農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型，難度系數(shù)非常高，其過(guò)程猶如唐僧取經(jīng)，要過(guò)很多難關(guān)，解決很多問(wèn)題。從商業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的角度看，這是其他傳統(tǒng)行業(yè)難以接受和適應(yīng)的。
聯(lián)想在正式投資農(nóng)業(yè)之前，用了3年時(shí)間做前期調(diào)研和論證，投資之后柳傳志又表示，“不管是10億元還是20億元咱投得起，并且不急于賺錢”。這也表明，著急賺錢就做不了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。
做現(xiàn)代農(nóng)業(yè)為何這么難，這么慢？
首先，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)與傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)徹底不同。傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)到現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的轉(zhuǎn)變，必須經(jīng)歷“十化”。
1。生產(chǎn)加工集約化、產(chǎn)業(yè)化。
生產(chǎn)的組織要產(chǎn)業(yè)化，產(chǎn)品的產(chǎn)量要成規(guī)模。只有具備一定規(guī)模，實(shí)現(xiàn)種、養(yǎng)、加、銷緊密相連，打通第一、二、三產(chǎn)業(yè)的，才叫做農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化。這樣才能實(shí)現(xiàn)集約、高效、低成本，生產(chǎn)過(guò)程和產(chǎn)品品質(zhì)才能統(tǒng)一和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品才會(huì)在市場(chǎng)上產(chǎn)生影響力，銷售才會(huì)有持續(xù)性，品牌才會(huì)得以樹立。然后才可能與現(xiàn)代食品工業(yè)對(duì)接，最后實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)代化金融、商業(yè)對(duì)接，建立長(zhǎng)期的信息平臺(tái)、信用體系、交易平臺(tái)、流通渠道。
2。信息、技術(shù)和管理集約化與整合化。
現(xiàn)代農(nóng)業(yè)與傳統(tǒng)的“作坊”式農(nóng)業(yè)的本質(zhì)區(qū)別就是生產(chǎn)組織方式不同，也就是經(jīng)營(yíng)者從“自己耕種”變?yōu)?ldquo;指揮別人耕種”。
以美國(guó)為例：播種前，經(jīng)營(yíng)者與期貨公司簽訂農(nóng)產(chǎn)品收購(gòu)合同，定好收購(gòu)價(jià)格，合同交給銀行做信用抵押，期貨公司將貨款直接打給銀行。播種時(shí)，經(jīng)營(yíng)者找到種子公司代為播種，之后種子公司會(huì)找經(jīng)營(yíng)者索要信用證明，最后交給銀行做抵押，支取現(xiàn)金貸款。其余諸如除草、施肥、收割等環(huán)節(jié)均是如此。
現(xiàn)代農(nóng)業(yè)是社會(huì)化的大分工大合作。需要整合全球農(nóng)業(yè)信息、技術(shù)、人才、資金和管理資源，甚至整合引進(jìn)農(nóng)業(yè)之外的技術(shù)成果和管理經(jīng)驗(yàn)，并且進(jìn)行集約化應(yīng)用。
3。生產(chǎn)加工標(biāo)準(zhǔn)化、生態(tài)化。
所有產(chǎn)品的種植、養(yǎng)殖和加工過(guò)程都必須有統(tǒng)一的、高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，確保其產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性。不能到了市場(chǎng)上一批一個(gè)樣，一年一個(gè)樣。
同時(shí)，產(chǎn)品至少要做到無(wú)公害，進(jìn)一步要追求綠色和有機(jī)，甚至達(dá)到與自然界和諧相處的生態(tài)化程度。如果做不到，那就是不利于消費(fèi)者健康、透支生態(tài)環(huán)境的不可持續(xù)發(fā)展的農(nóng)業(yè)。
4。產(chǎn)品和企業(yè)價(jià)值化、品牌化。
農(nóng)產(chǎn)品有一個(gè)最突出的特點(diǎn)，就是產(chǎn)品品質(zhì)不易顯現(xiàn)，高品質(zhì)無(wú)法轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇r(jià)值。這就要求經(jīng)營(yíng)者對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行深加工和品牌建設(shè)、注入，這樣才能讓自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)中脫穎而出，創(chuàng)造更大價(jià)值。
5。原料和銷售市場(chǎng)的全球化、企業(yè)資本化。
現(xiàn)代農(nóng)業(yè)要求經(jīng)營(yíng)者具有全球視野，選擇原料來(lái)源和銷售市場(chǎng)要放眼全球、平衡淡旺季，以穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營(yíng)和收入。半年忙死半年閑死的情況不應(yīng)出現(xiàn)在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)中，這樣的方式在未來(lái)也沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。
在原料和銷售市場(chǎng)全球化的過(guò)程中，一定會(huì)伴隨著投資并購(gòu)等資本運(yùn)作。這對(duì)經(jīng)營(yíng)者的人才隊(duì)伍、管理水平和運(yùn)營(yíng)能力是一大考驗(yàn)。因?yàn)楝F(xiàn)代農(nóng)業(yè)的特點(diǎn)決定了其不是單純靠規(guī)模、技術(shù)就能取勝的，更不能以機(jī)械化水平作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，而是要以生產(chǎn)組織方式為基礎(chǔ)進(jìn)行布局。
其次，農(nóng)業(yè)投資周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高。肉牛沒(méi)有3年出不了欄，大多數(shù)果樹沒(méi)有5年結(jié)不了果，陳紹鵬在被問(wèn)及佳沃何時(shí)能夠盈利時(shí)直言：真正要形成可持續(xù)發(fā)展的盈利需要10年左右。即便是技術(shù)再先進(jìn)，農(nóng)業(yè)也不可能完全擺脫靠“天”吃飯的命運(yùn)，旱澇、病蟲害等風(fēng)險(xiǎn)，不可能完全避免。
再次，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)管理難。產(chǎn)業(yè)鏈的整合和運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)龐大而復(fù)雜的工程。戰(zhàn)線越長(zhǎng)，環(huán)節(jié)越多，成本越高，發(fā)生錯(cuò)誤的概率也越大。網(wǎng)易的丁磊曾表示：我們確實(shí)高估了自己，也低估了養(yǎng)豬中所面臨的問(wèn)題。雙匯董事長(zhǎng)萬(wàn)隆在“瘦肉精”事件之后表示，“要調(diào)整我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，往上游發(fā)展” .
最后，需要強(qiáng)調(diào)的是，農(nóng)業(yè)人才難覓難留。農(nóng)業(yè)最需要的是既懂農(nóng)業(yè)種養(yǎng)和加工，又懂管理和營(yíng)銷的復(fù)合型人才，這是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)普遍和突出的瓶頸。就連跑在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)最前面的聯(lián)想佳沃集團(tuán)，也找不到適用的人才，只好自己培養(yǎng)。
農(nóng)業(yè)電商的六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
現(xiàn)實(shí)告訴我們，電商不是救命稻草，趨勢(shì)不代表現(xiàn)實(shí)，不能把寶全部押在電商上。
與純互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)不同，一般來(lái)說(shuō)，電商手段不能孤軍挺進(jìn)，要從全局、長(zhǎng)遠(yuǎn)和現(xiàn)實(shí)綜合籌劃。同時(shí)，要調(diào)動(dòng)營(yíng)銷組合的產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)等傳統(tǒng)營(yíng)銷因素，打動(dòng)顧客，實(shí)現(xiàn)銷售。做電商需要抓住“六好”關(guān)鍵點(diǎn)。
第一，定好位。農(nóng)產(chǎn)品電商模式是趨勢(shì)，關(guān)鍵在于如何定位。對(duì)于外部因素，主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品類別在電子商務(wù)零售領(lǐng)域中的容量、成熟度、競(jìng)爭(zhēng)程度；對(duì)于內(nèi)部因素，主要是企業(yè)傳統(tǒng)線下營(yíng)銷資源現(xiàn)狀，如何與企業(yè)線下營(yíng)銷相結(jié)合，相互助力，避免產(chǎn)生矛盾和沖突。
目前，除堅(jiān)果、零食、茶葉等少數(shù)品類市場(chǎng)相對(duì)成熟外，其余農(nóng)業(yè)食品并非網(wǎng)絡(luò)零售主流類別，市場(chǎng)還需要一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的習(xí)慣培育過(guò)程和成熟周期。所以，大多數(shù)農(nóng)業(yè)企業(yè)在B2C電商領(lǐng)域運(yùn)營(yíng)策略應(yīng)該是“先占位，再發(fā)力”，穩(wěn)步推進(jìn)。
從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)企業(yè)整體營(yíng)銷角度，電商板塊的功能定位為“占位子，打基礎(chǔ)，樹形象，積經(jīng)驗(yàn)”的策略比“大投入、搶份額、沖銷量、賺利潤(rùn)”的策略更穩(wěn)妥、更務(wù)實(shí)。
第二，搭好臺(tái)。目前，根據(jù)國(guó)內(nèi)B2C市場(chǎng)數(shù)據(jù)，天貓商城應(yīng)該是農(nóng)業(yè)食品企業(yè)的首選電商平臺(tái)。若沒(méi)有成熟的電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，不建議多平臺(tái)同時(shí)進(jìn)駐。應(yīng)以“先聚焦，再拓展”為最佳策略，先鍛煉隊(duì)伍，積累經(jīng)驗(yàn)，等時(shí)機(jī)成熟，再開拓1號(hào)店、京東等其他電商平臺(tái)。
第三，爆好款。明星產(chǎn)品缺失，是傳統(tǒng)農(nóng)企的普遍問(wèn)題。傳統(tǒng)中小企業(yè)往往產(chǎn)品種類很多，但是銷量很低。在全國(guó)的市場(chǎng)里，根本談不上打市場(chǎng)、做品牌。
在電商世界里，一個(gè)品類里只允許一個(gè)品牌冒尖做代表?；谶@個(gè)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)極為突出的特點(diǎn)，明星產(chǎn)品就顯得非常重要。當(dāng)消費(fèi)者認(rèn)準(zhǔn)某個(gè)品類產(chǎn)品的第一品牌時(shí)，會(huì)在搜索中直接輸入其品牌名進(jìn)店選購(gòu)，繼而帶動(dòng)店鋪內(nèi)其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的銷售。打造一個(gè)高人氣、高引流的爆款產(chǎn)品，是品牌在電商平臺(tái)突出重圍的最優(yōu)選擇。
第四，體驗(yàn)好。相比傳統(tǒng)購(gòu)物，在電商購(gòu)物的過(guò)程是看到產(chǎn)品，然后跟在線客服溝通、下單、等待收貨、收貨付款、產(chǎn)品使用、產(chǎn)品評(píng)價(jià)。在上述一系列過(guò)程眾多接觸點(diǎn)中如果哪一環(huán)節(jié)的體驗(yàn)不好，消費(fèi)者就會(huì)立即棄你而去。例如，三只松鼠對(duì)提升用戶體驗(yàn)大膽地進(jìn)行了創(chuàng)新：在客服溝通上，一改過(guò)去淘寶“親”的叫法，改稱為“主人”，包裹箱和里面的包裝都經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，給消費(fèi)者的額外驚喜——紙袋、夾子、垃圾袋、紙巾、微雜志、工具等一應(yīng)俱全，這樣細(xì)微的服務(wù)牢牢抓住了消費(fèi)者的心。
第五，互動(dòng)好。以用戶為中心，建立用戶社群，與用戶互動(dòng)，讓用戶參與產(chǎn)品的開發(fā)和改進(jìn)，這又是重要的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷思維。鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親是一個(gè)窄類茶葉品牌，去年業(yè)績(jī)過(guò)千萬(wàn)元，最主要的原因就是把線上和線下有效互動(dòng)起來(lái)，把用戶當(dāng)成主體。“我發(fā)現(xiàn)在微信時(shí)代，要把活動(dòng)的權(quán)利交還給用戶，邀請(qǐng)他們自己來(lái)發(fā)起，自己寫文案、找地方、做組織，我們?cè)谀缓笾С炙麄?，慢慢就能建立起一個(gè)自組織的城市茶友會(huì)。就是社群營(yíng)銷。”這是鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親創(chuàng)始人趙翼的心得。
小米科技聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬(wàn)強(qiáng)在《參與感》這本書中更是明確地指出：參與感是整個(gè)品牌和社群的靈魂，用戶不在意你品牌的偉光正或高大上，只在意這件事情是否跟他有關(guān)。不論是激勵(lì)主辦活動(dòng)的人，還是參加活動(dòng)的人，都是在去中心化的過(guò)程中自然形成的。
第六，選好人。現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、品牌農(nóng)業(yè)本身就是一個(gè)高度復(fù)合的領(lǐng)域，電商化更加需要知識(shí)復(fù)合型、資源整合型和跨界創(chuàng)意型人才。人才隊(duì)伍比錢財(cái)設(shè)備更重要。
說(shuō)到底，我們?nèi)栽谙螂娚倘〗?jīng)的路上。在這條路上沒(méi)有“孫悟空”，事實(shí)上，即便是孫悟空，也不能“一個(gè)跟頭翻到西天”，也是只能一步一個(gè)腳印抵達(dá)最后的目的地。
