我國水果消費量近年呈現(xiàn)快速增長態(tài)勢。2015年人均水果年消費32kg，據(jù)國務(wù)院《中國食物與營養(yǎng)發(fā)展綱要(2014-2020 年)》預(yù)測，2020 年這一數(shù)值將達到60kg。若與發(fā)達國家人均水果消費量105kg對標(biāo)，增長空間更大。
消費額的攀升給水果類生鮮零售帶來了發(fā)展機會，誕生于2001年的百果園就是其中的代表性企業(yè)。
百果園發(fā)展歷程
數(shù)據(jù)來源：公開信息、愛分析整理
從深圳的第一家門店到現(xiàn)在全國超3600家門店，百果園用17年時間打造了縱向覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的水果連鎖品牌，在上游強控制，下游渠道精細(xì)運營，全程標(biāo)準(zhǔn)化以確保高品質(zhì)、低損耗，形成“快采快賣“之勢，以“好吃”這一核心理念，服務(wù)了逾4000萬會員的高品質(zhì)水果消費需求，在競爭激烈的生鮮零售行業(yè)站穩(wěn)腳跟。
重視上游產(chǎn)業(yè)鏈布局，塑造核心競爭力
百果園重要子公司產(chǎn)業(yè)鏈分布
數(shù)據(jù)來源：華泰證券、天眼查、愛分析整理
百果園自成立之初，就開始了上游布局的滲透。在種植合作、采購、加工等環(huán)節(jié)進行了多項投資，并形成了當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)布局。
近八成貨源直采，重度參與種植保質(zhì)保量
國內(nèi)蔬果種植以散戶為主，難以直接對接下游銷售渠道，果品需經(jīng)過數(shù)道經(jīng)銷環(huán)節(jié)，才會進入終端零售，不僅中間環(huán)節(jié)成本高，多次流轉(zhuǎn)還會影響果品鮮度，造成高損耗。此外，市場需求也難以快速反饋至上游種植環(huán)節(jié)，農(nóng)戶收入也相對較低。
為了確保果品供應(yīng)質(zhì)量的穩(wěn)定，百果園跨過中間環(huán)節(jié)，近八成的貨源(國內(nèi))通過直采獲得，采購源頭包括大型農(nóng)場、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)合作社和農(nóng)產(chǎn)品流通公司。合作社和流通公司作為中間環(huán)節(jié)，從散戶手中采購后，批量銷售給百果園。
目前，百果園在全球有230余個供貨基地，逾半數(shù)分布在國內(nèi)。
在質(zhì)量控制方面，百果園會通過投資供應(yīng)商，提供技術(shù)指導(dǎo)等，為種植戶提供從種子、化肥等生產(chǎn)資料，到種植技術(shù)，再到采摘管理的全方位資源與指導(dǎo)。
百果園對上游改造的最后一環(huán)，體現(xiàn)在金融服務(wù)上。由于農(nóng)產(chǎn)品上市呈現(xiàn)季節(jié)性，且面臨自然災(zāi)害等非人為風(fēng)險，百果園還發(fā)揮供應(yīng)鏈樞紐作用，配合相關(guān)金融保險機構(gòu)開展針對上下游合作供應(yīng)商的金融保險服務(wù)。
“做深內(nèi)容”，依靠自有渠道打開市場
直接切入種植環(huán)節(jié)，同樣利于百果園的差異化戰(zhàn)略，避免上游果品供給同質(zhì)化導(dǎo)致的下游價格戰(zhàn)，甚至可以打造優(yōu)質(zhì)形象，形成更高的利潤空間。
百果園將差異化果品與國外果品品牌對標(biāo)，“做深內(nèi)容”。以新西蘭佳沛奇異果、美國新奇士柑橘這類頭部果品品牌為例，佳沛2017年全球年銷售額近20億美元。
具有零售渠道的百果園在銷售端更具優(yōu)勢。通過十余年在上游積累的育種、種植、采摘等環(huán)節(jié)的技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)化流程及評判標(biāo)準(zhǔn)，百果園目前布局合作了近20個果品品牌，代表性品牌有金太陽蜜瓜、陽光巨峰葡萄、東方紅蘋果等。
以店為核心建設(shè)倉配中心，門店選址看重自然流量
百果園在全國共有20余個一級倉配中心，采購來的果品經(jīng)各倉配中心初加工后中轉(zhuǎn)，配送至門店。
在倉配中心中，百果園通過精細(xì)化、多溫區(qū)的管理系統(tǒng)，針對不同果品進行標(biāo)準(zhǔn)化運營，根據(jù)銷售預(yù)測個性化分解果品包裝量，進一步降低貨損率。
在下游銷售環(huán)節(jié)，百果園以線下門店為核心，挖掘多消費場景，融合線下與線上兩類客流，滿足消費者的即時性消費需求。
基于長期的數(shù)據(jù)積累，百果園整體選擇在5000人以上入住規(guī)模的小區(qū)，或新建社區(qū)的周邊開設(shè)門店，平均面積約40㎡。目前，百果園也開始與百度地圖團隊合作，基于大數(shù)據(jù)進行選址預(yù)測。
并購整合、開放加盟，加快全國擴張
在商品定價上，百果園會給加盟門店一定的自由度，但不得高于系統(tǒng)最高限價。
為了保證加盟店的運營能力，百果園的門店營運還呈現(xiàn)出極強的標(biāo)準(zhǔn)化，包括陳列、整潔度、導(dǎo)購、服務(wù)話術(shù)、物料擺放等，按照連鎖品牌形象要求，形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化體系。店長也要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)、考試，上崗前進行任職資格考核，并不斷復(fù)訓(xùn)、考試，提升管理水平。
百果園自2015年起，通過戰(zhàn)略合作、并購重組等方式，進入地方水果零售企業(yè)，快速挺進新區(qū)域市場。
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線上引流占比近半，會員保持高粘性
百果園建設(shè)了規(guī)模達4000萬的會員體系，其會員以為25-40歲的女性白領(lǐng)為主。其中，會員交易占每日交易額近九成。高用戶粘性，離不開百果園的線上線下一體化運營。
百果園通過自有APP、小程序、微信社群、第三方外賣平臺獲得了與線下流量規(guī)模相當(dāng)?shù)木€上導(dǎo)流，將門店覆蓋半徑從700米擴展至2.5千米。
線上引流中，還包括風(fēng)頭正勁的微信社群拼團業(yè)務(wù)。
百果園在全國共運營400多萬的微信群成員，依托社群助力拼團銷售額達2億元以上。與此同時，通過百果園+小程序，還為300萬+用戶提供了線上下單+線下自提服務(wù)，為線下門店帶來大量客流，并進一步提升了售后服務(wù)體驗。
自有App、小程序以及第三方平臺的訂單，則普遍支持到店自提與到家配送兩種履單方式。目前，百果園小程序用戶數(shù)已突破1300萬，日活用戶突破50萬。
到家配送中，一部分是自建線上渠道的訂單配送，一般由店員負(fù)責(zé)，保證1小時內(nèi)送達;外賣平臺的配送時效則能達到30分鐘內(nèi)。百果園也在嘗試提升自營配送效率，向外賣平臺看齊。
對于正處在風(fēng)口的社區(qū)團購模式，百果園在東莞已開始試點運營，未來也不排除通過寶媽等人群進行社區(qū)拼團配送的可能。
2018年收入突破百億
百果園依靠深度布局，在線上線下融合的轉(zhuǎn)型中享受了高速成長。2017年，百果園集團銷售額達84億元，相比2015年的30億元、2016年的60億元，近三年增幅達67.3%。而根據(jù)百果園相關(guān)負(fù)責(zé)人最新透露，百果園2018年銷售額突破了100億元。
近期，愛分析對百果園集團副總裁焦岳進行了訪談，就生鮮零售行業(yè)及百果園集團的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略作了交流，現(xiàn)摘取部分內(nèi)容分享如下。
構(gòu)建水果生鮮行業(yè)生態(tài)，以下游快銷驅(qū)動上游強把控
愛分析：百果園的整體定位是怎樣的?
焦岳：我們希望成為水果生鮮行業(yè)的生態(tài)鑄造者，真正能把渠道與下游消費者和上游的生產(chǎn)種植端對接，實現(xiàn)水果的規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)用先進技術(shù)，并且形成品類品牌。我們的戰(zhàn)略其實沒有變過，就是做渠道做內(nèi)容，最終成為生態(tài)的支持者。
愛分析：上游種植環(huán)節(jié)，近年有哪些比較明顯的變化?
焦岳：從上游種植端來看，有幾個比較明顯的變化。第一，種植戶的意識有挺大的改變。他們希望以低投入獲得高產(chǎn)出，更加重視標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)的種植。
科學(xué)種植其實蠻復(fù)雜的，包含從開花、坐果，到各種肥料的使用等。尤其在比較好的產(chǎn)區(qū)，包括我們投資和重度參與的核心產(chǎn)區(qū)，比如海南、陜西、新疆、云南等，很多新的農(nóng)人會更加在乎品質(zhì)問題。
愛分析：百果園采取了哪些應(yīng)對措施?
從有形的方面來看，這些年百果園推進了一些工作，包括針對散戶的保險聯(lián)保、小額貸款，以及生產(chǎn)要素的改變，更多使用有機肥、復(fù)合肥替代過去的純化肥等。
還有一些比較重要的節(jié)點，我覺得在于上游對采摘期的管理。很多時候水果被過早采摘下來，導(dǎo)致眾多后續(xù)問題。現(xiàn)在大家則會有基本意識，即采摘區(qū)的管理是核心管理，不會過早采摘，當(dāng)然也肯定不會過晚，導(dǎo)致果子爛在地里。
另外是生產(chǎn)關(guān)系上的改變。我覺得新型合作社以及與種植相關(guān)的流通公司會出現(xiàn)。我們投資了不少由原來的合作社轉(zhuǎn)變成企業(yè)經(jīng)營模式的公司，他們輸出技術(shù)員、保障農(nóng)戶的采購及種植，農(nóng)戶就不用花太多精力解決銷售的問題，更安心更好地專注在上游種植，這類公司就在生產(chǎn)關(guān)系上產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性的改變。
我們希望在中國近60個大的水果品類中，每個品類里都能對第一名或第二名的流通公司進行投資或深度參與，一起努力改進公司企業(yè)的存在。從散戶轉(zhuǎn)到合作社，我覺得還是會帶來比較明顯的變化。因為以企業(yè)形式存在，就會從企業(yè)長期經(jīng)營的角度進行思考。
愛分析：未來農(nóng)戶種植會不會出現(xiàn)集中化的趨勢?
焦岳：比較難。大的背景要求土地流轉(zhuǎn)先形成。2012年開始土地支持租賃性的流轉(zhuǎn)和售賣，但到今天核心產(chǎn)區(qū)的流轉(zhuǎn)速率也沒有那么快。土地如果不流轉(zhuǎn)，就依然還是散戶自己種植幾十畝地，直接滿足下游供應(yīng)商或其他渠道都很困難，所以一定會有流通公司這種企業(yè)存在。
這也是很多行業(yè)的規(guī)律，先分散后集中，會有產(chǎn)業(yè)上下游的分工，以及更具專業(yè)性的升級，所以我覺得長期一定是向合作社和企業(yè)方式前進的，反而不會由散戶對接下游渠道，百果園、永輝這類大型的生鮮渠道，也很難直接對接全國上萬的散戶。
愛分析：百果園的合作基地是怎樣運營的?
焦岳：我們在全球有230多家供貨基地，在國內(nèi)有超過一半，一半直接對接合作社和農(nóng)業(yè)大戶，有的大戶帶著小戶，村支書或退休的村干部帶領(lǐng)大家來做，有的是我們重點發(fā)展的公司性質(zhì)企業(yè)，他們直接雇傭農(nóng)戶到田里耕作，給一些基礎(chǔ)收入加超額分紅。
愛分析：這樣的合作模式能給百果園帶來哪些方面的提升?
焦岳：主要體現(xiàn)在更好的產(chǎn)品質(zhì)量和更穩(wěn)定的供給，不過還沒有體現(xiàn)在采購成本的降低上，因為這幾年還處于發(fā)展的階段，需要我們給予較高的價格來協(xié)助。
愛分析：百果園深度參與種植技術(shù)，還有其他考慮的因素嗎?
焦岳：首先是為了我們從日本引入的新型有機種植方案能夠真正落實。我們認(rèn)為這種方案在中國有很大的發(fā)展前景，但首先需要樹立標(biāo)桿，從點到面一個個鋪開。
第二，只有參與種植，才能理解上游農(nóng)業(yè)，理解整個系統(tǒng)改良。草本、木本作物有很多區(qū)別，品相差異很大。參與種植工作對做渠道合作、發(fā)展生態(tài)型企業(yè)是很有幫助的。
第三，可以滿足銷售端的供給以及形成差異化商品。同樣的商品在不同的渠道一定會陷入價格紅海，只有在差異產(chǎn)品之下才有可能實現(xiàn)合理的利潤。
愛分析：百果園直采的比例在未來會繼續(xù)擴大嗎?
焦岳：我們的銷售端增速較快，所以暫時希望能維持在現(xiàn)有比例。接下來要努力保持不降低就可以。
愛分析：上游強把控對于生鮮零售來說是很重要的嗎?
焦岳：絕對是的，尤其生鮮農(nóng)產(chǎn)品。此外，物流冷鏈的打造也是必要的。我們每年也在不斷升級配送車、冷鏈、倉配等。但實際上，這還需要上游的配合。
我舉個例子，比如草莓這種漿果類產(chǎn)品，如果只是用冷運車，保持冷藏環(huán)境并快速周轉(zhuǎn)還是不行，一定要在種植端改良，讓草莓的口感更加緊致，既甜還能達到比較好的嫩度，這種改良一定是在品種改良和施肥環(huán)節(jié)就要做的，而不僅在于采摘后的環(huán)節(jié)。
愛分析：農(nóng)產(chǎn)品流通的中間環(huán)節(jié)未來會消失嗎?
焦岳：長期來看一定不會消失，這點從新發(fā)地這類市場的存在就可以看出，因為采銷兩端很難做到完全對稱。農(nóng)產(chǎn)品會在集中的時間上市，但渠道未必能完全分銷，就必然需要中間市場撮合交易。
但我覺得通過百果園、拼多多等企業(yè)的努力，逐漸用強訂單鎖定上游，能使上游更專注于種植，而不用花太多心思顧慮銷售。所以我覺得去中介和計劃性是我們這種大型企業(yè)一定要做的，我們這十幾年里也一直按照這個思路前進。
愛分析：如何看待生鮮C2B模式的發(fā)展前景?
焦岳：我覺得未來C2B的占比會提高，但從占全產(chǎn)業(yè)的份額來看，能達到30%可能就是極限了。難點在于，首先要有訂單，即使終端渠道沒有訂單，中間企業(yè)也要承擔(dān)這個訂單。除了承擔(dān)訂單外，還要鎖定價格，要定量定價定標(biāo)準(zhǔn)，中間企業(yè)如果沒有一定的規(guī)模或?qū)嵙?，很難實現(xiàn)。
24個店型支撐多區(qū)域擴張，重視加盟門店標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營
愛分析：百果園的SKU數(shù)量有多大規(guī)模?
焦岳：全年約有1000個，當(dāng)期100多個。實際根據(jù)不同的商圈情況，我們有二十四種不同的門店去細(xì)分決定每一家門店的品類、管理和定價，體現(xiàn)在訂貨中。
愛分析：百果園的門店地域分布是怎樣的?
焦岳：目前還是以一二線城市為主，主要在長三角和珠三角地區(qū)，在幾個地級市也在做探索。
現(xiàn)在我們以城市下沉為主，因為我們認(rèn)為中國3-5線城市有很大的發(fā)展?jié)摿?，但低線城市的單店模型、到家到店的配比、營銷、選品、定價，甚至裝修、費用管控等都會有一些改變。
愛分析：對加盟店店長有什么要求?
焦岳：我們需要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)、考試，上崗前進行任職資格考核，并不斷復(fù)訓(xùn)、考試，保證店長是足夠優(yōu)秀的。
我們很多店長是從原有的門店中提拔起來的，但今年會開始向加盟商轉(zhuǎn)移。
愛分析：給加盟店提供哪些門店系統(tǒng)?
焦岳：全套IT系統(tǒng)，包括一體化運營管理系統(tǒng)等都會提供。
訂貨預(yù)測方面，系統(tǒng)會給出訂貨指導(dǎo)，但以店長自己訂貨為主。我們組織了一個數(shù)據(jù)團隊專門研發(fā)這套模型，我們在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方面投入還是很大的。
愛分析：一般從哪些指標(biāo)評判模型的效果?
焦岳：主要通過銷售損耗率、售罄率、動銷率來判斷。
如果一家店動銷率很高、銷售額很高、損耗率很低，那一定是系統(tǒng)起到了一定作用。
線上線下一體化，滿足消費需求變遷
愛分析：近幾年消費者的消費偏好會有哪些變化趨勢?
焦岳：我們一直認(rèn)為，從消費升級來看，有四個趨勢。
第一，是對于更健康、更安全、更可口美味的品質(zhì)追求，因為食物不像包或衣服，在經(jīng)濟不好時會減低購買頻次或質(zhì)量，食物還關(guān)系到孩子、家人的健康，消費者肯定希望安全。
第二，是價格，大家會追求更高的性價比，所以我們一直在努力優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，讓上下游都受益。但在這里面有時會有矛盾，好商品往往價格比較高。
第三，是更加便捷的購買。其他小店、便利店業(yè)態(tài)本身就契合這一點，我們也通過線上，提供一小時送到家、最快半小時送達這類服務(wù)。對我們來說，線上滿足的還是消費者的即時性、便利性需求。
最后，我們認(rèn)為作為服務(wù)企業(yè)，提供純線上的到家業(yè)務(wù)也有很大問題，人與人的距離感太強，見不到服務(wù)人員，也沒有情感。我覺得長期來看，線上線下融合的有效服務(wù)，能增強人與人之間的情感聯(lián)系，這也是很重要的。
我認(rèn)為可以參照日本的7-11，5萬多家門店，銷售額近7000億人民幣。我認(rèn)為7-11成功很重要的原因之一，是迎合了持續(xù)近30年的日本消費升級。我覺得我們可以學(xué)習(xí)的方面包括更好的品質(zhì)、更低的價格、更好的體驗、更便捷的購買。
愛分析：百果園主要通過哪些手段提升客戶粘性?
焦岳：我們?yōu)榱颂嵘龝T的權(quán)益，建了社群，研發(fā)會員系統(tǒng)，包括普、銀、金、鉆、心享會員五個層級的會員體系，消費者更深地感受到會員權(quán)益的同時，還有積分等虛擬貨幣來增加觸點。
我個人認(rèn)為，零售的線上線下一體化，很重要的是人和人的感情，所以我們要求每一個店長記住30個老客的姓名、他們的偏好、家庭情況、有沒有小朋友等等，要像真正的街坊鄰居甚至親戚朋友，努力成為社區(qū)的一份子，才可能把一家店做好。
愛分析：百果園涉足社區(qū)拼團，可以直接復(fù)用原來的供應(yīng)鏈嗎?
焦岳：我們目前先想把原有的供應(yīng)鏈充分復(fù)用，降低費用率。但2019年計劃加強社群拼團的物流配送供應(yīng)鏈。
我們覺得未必要獨立打造，而是做品類的拓展和物流供應(yīng)鏈升級。與其獨立打造，不如做到一起。
愛分析：做線上渠道的難度主要體現(xiàn)在哪里?
焦岳：現(xiàn)在面臨的主要是如何降低成本，同時快速增長新會員數(shù)量，以保證盈利。我覺得線上的增長空間還是蠻大的，包括社群、社交電商等。
愛分析：您認(rèn)為百果園未來可以占到多大的市場份額?
焦岳：我們現(xiàn)在在銷售端的占比還是很少的，每年萬億的水果零售市場，目前百果園只占不到2%，雖然我們目前是水果行業(yè)第一名。我覺得水果行業(yè)的市場集中度還是非常低的。
這里我想解釋一下，并不是完全通過上游的工作就會讓終端的集中度提高，所以在終端的展店、線上線下一體化，更豐富的會員服務(wù)升級和體驗也是很重要的。
文稿來源：愛分析
