近日，可口可樂收購匯源一事掀起軒然大波，一項最新的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查結(jié)果顯示，80%的網(wǎng)友反對可口可樂收購匯源。另據(jù)報道，目前已經(jīng)有多家國內(nèi)企業(yè)聚集商討，準備聯(lián)名上書反對此次收購，理由是可口可樂和匯源合并之后，將壟斷一半以上的渠道，加上可口可樂的財力支持，其他企業(yè)基本沒有生存空間。
“匯源果汁”作為民眾耳熟能詳?shù)拿褡迤放?，一夜之間已有落入跨國巨頭手中之虞，難怪會激起民眾的激烈反彈。無論是可口可樂公司承諾保留匯源品牌，還是匯源董事長朱新禮以“品牌不該有國界”相開導(dǎo)，似乎仍然難以在情感上促使民眾接受這筆交易。透過匯源并購案，社會各界對于民企發(fā)展、民族品牌等問題進行了反思，但其中還有一條不該被忽視的因素，就是民營企業(yè)的企業(yè)家退出機制問題。
多年來，對于國內(nèi)民企第一代創(chuàng)業(yè)者來說，最常見的企業(yè)家退出企業(yè)無外乎幾種情形：一是企業(yè)破產(chǎn)倒閉，企業(yè)家自動退出；二是企業(yè)家子女順利實現(xiàn)“接班”；三是企業(yè)被并購，企業(yè)家自身出局；四是企業(yè)家死亡。幾乎可以說，假如企業(yè)家的子女不能順利“接班”，企業(yè)家的退出往往是迫于無奈，結(jié)果是辛辛苦苦拼搏了一輩子，最終卻竹籃子打水一場空———這顯然是許多民營企業(yè)家最為擔(dān)憂的噩夢。
事實上，在企業(yè)家無法實現(xiàn)向子女“交接”的情況下，更為理想的企業(yè)家退出模式就應(yīng)當是：企業(yè)做大做強之后上市，并實現(xiàn)股份的“全流通”，真正成為一家“公眾企業(yè)”，形成可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人治理模式，則企業(yè)家就能根據(jù)時機選擇“全身而退”，繼續(xù)以股東的身份為家族保留來之不易的財富。對于那些未達到上市條件的中小民營企業(yè)，一個完善的產(chǎn)權(quán)交易市場同樣可以實現(xiàn)類似效果，幫助企業(yè)家從經(jīng)營管理之中脫身而出。
可以說，單從企業(yè)家退出機制的角度來看，匯源董事長獲得了一個很好的結(jié)果，為企業(yè)也為自身財富奠定了長遠存續(xù)的基礎(chǔ)。那些激烈反對匯源并購案的人士，不妨冷靜地考慮如下問題：假如匯源無法被并購，一旦今后因經(jīng)營不善破產(chǎn)，則誰能再為朱新禮“埋單”？事實上，透過匯源并購案，我們應(yīng)當重新認識企業(yè)家退出機制的重要性，及早通過制度建設(shè)為企業(yè)家備好多元化的“退路”，才能更為充分地發(fā)揮企業(yè)家的積極性，也才能更有效地促使企業(yè)家經(jīng)營“百年老店”。
