已到耳順之年的宗慶后竟然說要和“達能”拼命。
眾所周知，宗慶后的名字一直和“娃哈哈”緊密聯(lián)系在一起，但是達能這家來自法國的食品巨頭卻對宗慶后說，要么讓它收購所有使用“娃哈哈”品牌的企業(yè)，要么允許達能在自己生產的產品上使用“娃哈哈”品牌。對于宗慶后而言，前者意味著失去公司，后者則意味著失去品牌。
宗氏由此而出離憤怒。這一個月來，一向低調的宗慶后頻繁地穿梭于政府和媒體之間，希望以國人的民族情感來幫助娃哈哈渡過難關。如果不是到了最無可奈何的境地，一向強勢的宗慶后又何至于此。
聽起來，這似乎完全不合邏輯——娃哈哈集團使用“娃哈哈”品牌需要達能許可。但不幸這就是事實，1996年，當娃哈哈與達能成立合資公司時，簽訂了白紙黑字的合同。
事實上，中國的食品業(yè)者不止一個曾經因為與達能合資后保留了控股權和經營權而沾沾自喜，但它們卻隨后一個接一個倒下了，深圳益力、樂百氏、正廣和都先后被達能徹底吞并，如果不是因為上海國資成立大光明集團，光明乳業(yè)估計也難逃此劫，現(xiàn)在又輪到娃哈哈了。
念及此，不由得讓人心中一凜：這還是那個20年前在中國經營一家小酸奶廠，如果不是被光明所拯救，就會黯然退出中國市場的“失敗者”達能么？
達能是誰
娃哈哈事件的出現(xiàn)，給了我們一個重新審視達能的機會。
盡管在全球市場上，達能的競爭對手是雀巢、卡夫或者可口可樂，但是千萬不要以為這是一家實業(yè)型的跨國公司。一位先后在樂百氏和達能供職的人士說，“達能就是個產業(yè)投資公司”，只是達能只投資于幾個固定領域——鮮乳制品，瓶裝水和飲料，餅干和谷物快餐食品。
這是一家血液里流淌著“收購”二字的公司，達能的成長史就是一部并購史——達能的前身是一家名為BSN的玻璃制造商，和食品毫無瓜葛，因為1973年收購了達能食品而開始涉足食品飲料業(yè)，1981年出售了平板玻璃部門后，新達能因此專注于一個行業(yè)。有業(yè)者嘲笑達能是“玻璃企業(yè)中最優(yōu)秀的食品企業(yè)”，而達能正在成為全球食品企業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)。據(jù)達能提供的數(shù)據(jù)顯示，目前其已經是鮮乳制品的全球老大，并列第一的瓶裝水企業(yè)和全球第二的餅干企業(yè)。
但是所有這些業(yè)務全部是并購而來，麾下四大品牌全都是買來的——達能（Danone）就不用說了；依云（Evian）水業(yè)務來自1969年的收購，LU品牌餅干業(yè)務收購于上個世紀80年代。還有一個就是娃哈哈。達能對這四大品牌的定義是，每個都有10億歐元左右的銷售收入，而娃哈哈是唯一的目前還沒有被達能完全控制的品牌。利益當前，也許可以解釋達能與宗慶后在娃哈哈控制權問題上寸步不讓的立場。
誰在領導達能很說明問題?，F(xiàn)任CEO弗蘭克·李布（Frank Riboud）1996年到任，在此之前負責達能集團的并購，對亞洲和拉丁美洲并購業(yè)務尤其熟悉；現(xiàn)任亞太地區(qū)總裁范易謀（Emmanuel Faber）曾在巴林兄弟銀行供職，專職于并購業(yè)務咨詢，進入達能后先后擔任并購部門主管和集團首席財務官。有分析師指出，此屆管理層指揮下的戰(zhàn)術性并購，是達能迅速成功的原因。
數(shù)字說明了此二人對達能的貢獻——過去10年里，達能在全球市場上并購了超過50個企業(yè)。在中國市場，用宗慶后的話說，飲料企業(yè)10強中有5個與達能有染。達能資料顯示，目前達能在中國市場的控股公司有深圳益力、樂百氏和達能餅干；擁有上海正廣和飲用水公司50%的股份；參股的公司包括光明乳業(yè)和匯源果汁；此外還與蒙牛和娃哈哈成立了合資公司。這些并購使達能在中國市場的銷售達到其全球總額的10%，產能占全球的20%，員工占全球的30%。
如果按照達能2006年全球銷售額140億歐元計，達能在中國市場的銷售收入高達14億歐元。
達能誘惑
毫無疑問，達能的戰(zhàn)略眼光在產業(yè)投資者中是出類拔萃的。
1996年達能與娃哈哈成立合資公司之時，娃哈哈的銷售收入剛過10億元人民幣，到2006年已經超過100億元；有公開資料說，當時對娃哈哈品牌和商譽的評估價格才1.7億元，現(xiàn)在娃哈哈的品牌價值已經高達500億元。因此才有了宗慶后對達能如此的表述——達能投入15億元收益38億元。這樣的快速發(fā)展，可能是宗慶后本人都沒有想到的，否則也不會簽那個品牌授權的合同。
光明乳業(yè)也是個典型的例子。2000年達能用工廠設備作價投資光明乳業(yè)5%股份的時候，當時光明正如日中天，是乳業(yè)當仁不讓的翹楚。但是2004年以后，光明乳業(yè)逐漸走緩，來自北方的蒙牛和伊利大舉擴張。因此2006年達能迅速轉向蒙牛，與之成立了合資公司，并將原本授權給光明乳業(yè)生產的酸奶產品轉給蒙牛。來自光明乳業(yè)的消息說，目前光明僅在基礎酸奶產品上還和達能有一些合作。
達能的一個特長，是談判能力。有分析說，只要覺得有利可圖，達能就不遺余力一定要拿到手。
坊間傳言稱，當年達能與娃哈哈談判時，宗慶后相當強勢，一言不合便拂袖而去。達能顯然非常了解宗慶后在談判中最需要什么，并且盡可能滿足這些需求，以小利換大謀。否則宗氏是無論如何也不會簽下那個讓他萬分后悔的合同的。
事實上，達能總能找到被收購方的軟肋，并投其所好。一位名叫衛(wèi)軍英的前娃哈哈職員在博客中寫到，資金困難是當時娃哈哈的棘手問題，而就在這個時候，擁有大把資金的達能來了。
同樣需要錢的還有朱新禮的匯源果汁，這是目前占據(jù)中國“百分百”純果汁市場最大份額的企業(yè)，在達能之前曾經與德隆和統(tǒng)一先后合資過。其中與德隆的合資給匯源果汁留下了不少遺留項目，朱新禮將這部分項目回購之后，資金的瓶頸就顯現(xiàn)出來。又是在這個時候，達能來了。達能與華平投資一起出現(xiàn)，成為匯源果汁香港上市前的戰(zhàn)略投資者，并據(jù)此為進一步參股匯源果汁做好了準備。
還不僅僅是錢。匯源果汁在香港上市的招股說明書中稱，達能亞洲將貢獻其在飲料配方和營養(yǎng)知識方面的全球研發(fā)專長，匯源果汁希望得到達能的技術優(yōu)勢。
而在技術合作方面，蒙牛最有發(fā)言權。蒙牛在2006年與達能成立了3個合資子公司，其中蒙牛占據(jù)了51%的股份，主要生產蒙牛品牌和達能品牌的酸奶。對蒙牛而言，這幾乎是雪中送炭之舉。AC尼爾森的報告顯示，蒙牛在液體奶（UHT奶）的市場份額已經高達31.7%，位居首位。但是，蒙牛2006年中報顯示，其毛利率偏低的產品所占比例卻高達57%，而毛利率偏高的酸奶業(yè)務僅有6%。
因此對蒙牛來說，未來發(fā)展最重要的業(yè)務就是酸奶，而達能正是此中翹楚。一個可以對比的數(shù)字是，在與達能合作6年后，光明乳業(yè)中酸奶業(yè)務的比例高達37%。
對于食品技術，達能的資源遠不止這些。資料顯示，達能的研發(fā)中心與著名的巴斯德學院至今都有合作，最早在歐洲普及酸奶的諾貝爾獎獲得者梅其尼科夫曾經是這個學院的帶頭人，達能公司的創(chuàng)始人也是從這個學院學習了酸奶發(fā)酵技術。來自達能官方網站的數(shù)據(jù)是，達能法國研發(fā)中心目前共培養(yǎng)有3500個乳酸菌標本，其中只有50多個已經被應用到達能的酸奶產品中去。與娃哈哈有多年交往的財經作家吳曉波在其博客透露，當年宗慶后曾經想要投資一個飲料研究中心，達能請他去參觀達能在巴黎近郊的研究中心，回來后有了“服氣”的感覺。
事實上，雖然很多本土企業(yè)都聲稱未曾從達能獲得核心技術，但是對于中國企業(yè)在技術方面的渴求，達能卻了如指掌。
2005年，達能在上海浦東成立了一個新的針對鮮乳制品的研發(fā)中心，到2006年底有十余個全球營養(yǎng)學研發(fā)人員加入這個研發(fā)中心工作，該中心的主要任務就是開發(fā)適合亞洲人體質和口感的乳制品。此外，達能在上海還有一個餅干研發(fā)中心，一個幫助娃哈哈開發(fā)高端水飲料的研發(fā)中心以及一個幫助樂百氏開發(fā)面向中國東部市場高收入人群的功能飲料研發(fā)中心。
留著后手兒
盡管從樂百氏到娃哈哈，達能的做法從商業(yè)角度說無可厚非，凡事都“留著后手兒”，其持續(xù)收割投資收益的能力讓人折服。
從與香港百富勤共同持有合資公司51%的股份，以實現(xiàn)達能最終對合資公司的控股，以及那個被說了無數(shù)遍的合同，達能一步一步地將娃哈哈逼到了進退兩難的境地。
達能與梅林正廣和雖然分別占有合資公司上海正廣和50%的股份，但是“正廣和”的商標已經轉讓給合資公司。而達能控制正廣和商標靠的是合作協(xié)議里對管理層的約定——達不到董事會設定的目標管理層要下崗。如今，正廣和總經理已經由達能控制，而董事會章程也經過了修改，7人董事會中達能占了4席。幾乎與娃哈哈如出一轍。
從達能剛與匯源和蒙牛的合資來看，達能顯然已經不再拘泥于慣用的策略。
達能在匯源果汁IPO時行使了優(yōu)先認購權，目前持有匯源果汁22.18%的股份，而華平投資持有7.25%的股份。根據(jù)匯源果汁招股說明書顯示，達能擁有優(yōu)先受讓華平所持有股份的權利，但是匯源果汁的創(chuàng)始人朱新禮家族卻沒有這樣的權利。事實上，目前朱新禮家族擁有匯源果汁39.6%的股份，而達能如果受讓華平的股份，就將股份提高到近30%，超越朱新禮成為第一大股東也并非沒有可能，而財務投資人華平的退出“只是時間問題”。
蒙牛則是另外一種情況。盡管蒙牛與達能合資的僅僅是旗下3個酸奶企業(yè)，而且蒙牛都占有合資企業(yè)51%的股份，但是蒙牛的公告透露了兩個有意思的細節(jié)。其一，合資公司中除了董事會以外，還另外設有一個戰(zhàn)略委員會，負責營銷、品牌、產品開發(fā)等決策，這個委員會由4名董事組成，達能和蒙牛各占2席，但是委員會主席由達能委派，而且該主席享有一票決定性投票權。其二，戰(zhàn)略委員會主席決定性一票的投票權是無條件的，雖然在董事會中，蒙牛委派的合資公司董事長也擁有一票決定性的投票權，但是必須要有條件行使，這個條件就是指不能超越“合同指明的保留事宜”。
雖然有太多的前車之鑒，但是每一個強勢的中國企業(yè)家都相信自己與眾不同，而達能也許正在一邊偷笑。沒事偷著樂的不僅僅是達能，在一個越來越全球化的競爭平臺上，中國本土企業(yè)在應對經驗老道的國際產業(yè)和金融資本的時候，總是顯得缺乏經驗，非但不能左右逢源，甚至連自己辛辛苦苦積累的產業(yè)都不能保有。宗慶后式的尷尬肯定還有很多，但愿這樣的尷尬能夠越來越少。
