2015年的飲料市場，加多寶再出重拳，推出金罐涼茶，徹底告別紅罐涼茶時代，成為近來媒體關注的焦點，這個做法顯然是要徹底擺脫“后王老吉”時代的陰影，成為一個全新形象的加多寶。而廣藥集團則另辟蹊徑，將王老吉品牌授權給其他食品飲料企業(yè)，以品牌授權的方式，推出維生素能量飲料“吉動力”，乳酸菌發(fā)酵飲料“吉悠”以及植物蛋白飲料，試圖在新的品類市場大展拳腳。此外，廣藥集團還有一個新品大殺器，就是進入枸杞飲料市場，意欲成為該細分市場的領導品牌。
對于廣藥同時推出如此之多的新品，新品背后的企業(yè)戰(zhàn)略是什么，《中國經(jīng)營報》記者致電廣藥集團王老吉公關部，截至發(fā)稿，還沒有得到對方的回復，只是強調(diào)這次是一次試水行動，為將來進行戰(zhàn)略儲備。
新品這碗飯好吃嗎？
2015年4月18日，湖南吉智食品有限公司在湖南長沙舉辦王老吉品牌“吉動力”維生素能量飲料，“吉悠”發(fā)酵乳酸菌飲料和植物蛋白飲料等新品推廣會和招商洽談會，這標志著王老吉品牌正式進軍功能性飲料、發(fā)酵乳酸菌飲料和植物蛋白飲料市場。一個品牌一年同時推出三個系列的飲料新品，還是采用品牌授權的方式，這實在讓人為廣藥集團捏一把汗，更讓人們?yōu)橥趵霞钠放茡鷳n。
最近幾年，中國的飲料市場保持持續(xù)的增長，市場蛋糕越來越大，這對飲料企業(yè)而言，意味著市場空間很大，商機很多。但是，任何一家飲料企業(yè)能否搶占到市場蛋糕，一方面要看其戰(zhàn)略選擇的正確與否，另外一方面則要看這家企業(yè)的市場操作能力。畢竟在飲料市場上新品的成功率還是比較低的。即便是實力雄厚的飲料企業(yè)，推出的新品也常常遭遇失敗，例如娃哈哈的格瓦斯、啤兒茶爽等新產(chǎn)品都不成功。
作為浸淫在快速消費品行業(yè)20年的營銷專家，志起未來營銷顧問公司創(chuàng)始人李志起覺得，飲料行業(yè)雖然新品推出的很多，但還是過去的模式，以低成本進行新品開發(fā)，產(chǎn)品的技術和品質(zhì)都比較粗糙，含金量低，難以讓消費者印象深刻；其次，如今渠道競爭的白熱化，出現(xiàn)了少有的塞車現(xiàn)象，渠道的消化能力在下降，無法消化太多的產(chǎn)品品類，很多新品出來難以在渠道中顯山露水。
“在飲料行業(yè)，廣藥集團其實還是一個新手，選擇進入維生素功能飲料、植物蛋白飲料、乳酸菌飲料市場，不知道企業(yè)是怎么考慮的，畢竟這幾個行業(yè)都是競爭非常激烈的細分市場，實力很強的巨頭企業(yè)都很多，同時在幾條戰(zhàn)線上與這些大品牌PK，成功率會比較低。”李志起對廣藥集團的做法很是擔心。
而對枸杞市場有多年市場運作經(jīng)驗的李志起，對王老吉進入枸杞飲料市場更是覺得匪夷所思。“枸杞飲料市場作為一個新興的正在進行培育的市場，近十幾年來都沒有出現(xiàn)過成功的品牌，目前市場上都是區(qū)域品牌，地方的企業(yè)做得比較多。關鍵是，王老吉做枸杞飲料，和王老吉的品牌訴求是矛盾的，王老吉是去火，但是枸杞飲料是溫補，容易上火，這與王老吉的品牌概念還是有些矛盾的。”
罕見的品牌授權
值得注意的是，廣藥集團選擇推出的幾款新品，都是采用品牌授權的方式進行的，而被授權的這家企業(yè)是湖南吉智食品有限公司。資料顯示，這家公司在全國市場擁有經(jīng)銷商近1000家，銷售團隊超過300人，而一年的銷售額僅有1億元，其市場主要覆蓋全國的多數(shù)縣鄉(xiāng)級市場，也就是說主要覆蓋五六線市場。
在李志起看來，在飲料行業(yè)以授權的方式做品牌，在主流的飲料企業(yè)是極其罕見的，通常都是非食品飲料行業(yè)的企業(yè)想進軍食品飲料行業(yè)，才通過授權的方式運作市場。“表面上看，這樣的做法是基于賺錢的邏輯，不但可以擴展品類，還可以收取授權費賺錢。但是我個人理解，廣藥集團在王老吉的品牌的經(jīng)營上充滿了非市場因素，更多的則是基于商業(yè)利益。”
一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)人士告訴記者，王老吉前幾年也曾經(jīng)授權做過一些產(chǎn)品，比如龜苓膏、絞股藍等產(chǎn)品，也都沒有成功，而為什么做這些授權，更多的則是基于個人關系，因為是朋友關系，是合作伙伴，就以很低的成本授權給對方去做，這其實也是國企的通常做法，更像是基于某種利益的驅(qū)動。
品牌戰(zhàn)略專家，聞罡品牌形象戰(zhàn)略顧問李文剛覺得，品牌授權通常情況下是需要企業(yè)在行業(yè)內(nèi)有足夠的背書能力，也就是強大的品牌市場基礎，這個條件王老吉貌似是有。另外，品牌授權需要有嚴謹?shù)钠放乒芾碓瓌t和體系，以及廣泛的品牌信譽做支撐。
“急于過早過寬地延伸品牌，過度消耗百年王老吉的品牌基因和聯(lián)想度，是品牌自殺行為。至于廣藥集團的授權原因，表面分析來看，應是國內(nèi)企業(yè)家盲目追求市場份額和短期逐利的慣性思維所自然生發(fā)的行為。”李文剛表示。
聯(lián)想到前幾年，廣藥集團剛剛收回王老吉品牌，曾經(jīng)宣布千億元的市場目標，李志起就覺得作為一個國企，缺乏理性的規(guī)劃，盲目的品牌多元化很有可能透支掉這個品牌；而采用品牌授權的方式，其市場風險也是巨大的，如果被授權企業(yè)出現(xiàn)任何產(chǎn)品安全的問題都會直接殃及到授權品牌。
品牌延伸和多元化
事實上，在國內(nèi)的飲料市場，以可口可樂、百事可樂為代表的國際飲料集團，以康師傅、統(tǒng)一為代表的臺灣飲料品牌，以娃哈哈、農(nóng)夫山泉為代表的本土飲料企業(yè)，都是產(chǎn)品多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。
國際飲料集團因為強大的企業(yè)背書，往往采用多品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，每個品類一個品牌，例如可口可樂旗下就有雪碧、芬達、冰露、美汁源、果粒奶優(yōu)等品牌，占據(jù)了碳酸飲料、飲用水、果汁、乳飲品市場的領先地位；而本土飲料企業(yè)，則更多的采用企業(yè)品牌+子品牌的模式，例如娃哈哈旗下的產(chǎn)品往往都是娃哈哈營養(yǎng)快線、娃哈哈格瓦斯、娃哈哈爽歪歪、娃哈哈非常可樂。
在李文剛看來，國際飲料企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略也不是盲目的，是基于企業(yè)品牌價值的逐步做寬而逐漸形成的。所謂多元化也是在針對不同時期的市場需求有聚焦考量的?？蓸吠瞥龉盗屑肮δ茱嬃希且揽繌姶蟮钠髽I(yè)背書（企業(yè)品牌價值提升與做寬后），而不是簡單地把可口可樂的商標品牌隨意加個后綴，企業(yè)品牌價值與商標品牌價值的作用不能混淆。
而康師傅與統(tǒng)一，這兩個品牌首先是企業(yè)品牌，而不是一般意義的商標品牌，其企業(yè)品牌價值本身就寬泛，但飲料板塊相對來講還是主打口味飲料。娃哈哈給人的印象最多元，但主力產(chǎn)品在消費者頭腦中，非提示性產(chǎn)品不超過5個。總的來講，多元化是有范圍的，是企業(yè)主品牌強大后，圍繞其品牌核心有半徑限制的。
明顯的例子有兩個：一個是健力寶的多元化戰(zhàn)略失敗，其原因是削弱或放棄了主品牌價值；另一個是日本大塚制藥的寶礦力水特，多年來從未做寬，從未隨意更換包裝，也從未有價格的起伏，堅守電解質(zhì)補水的健康聯(lián)想，銷量曲線雖不是陡然翹起，但一定是穩(wěn)健爬升，這個也應該算是成功。
“回到廣藥集團的王老吉，首先在企業(yè)層面，廣藥集團與娃哈哈、可口可樂不一樣，它沒有足夠的飲料關聯(lián)經(jīng)驗和聯(lián)想，娃哈哈與可口可樂，以及更多快消品企業(yè)的成功都來自于主打產(chǎn)品和主品牌多年的運作基礎和良好市場慣性。”李文剛表示。
從商品層面，王老吉作為涼茶第一的聯(lián)想力，在加多寶強大的營銷運作態(tài)勢下，需要更強大的營銷手段去鞏固，而不是盲目地品牌延伸和產(chǎn)品多元化。王老吉如果做品牌延伸，似乎目前也不是時機。在產(chǎn)品線上，或者開發(fā)相關功能的一兩種副品，或許是可行之道。
