當傳統(tǒng)企業(yè)雇主們還在吐槽“經(jīng)濟不景氣，生意下滑，在啃老本”時，新零售、新的經(jīng)濟體還是來了;當傳統(tǒng)線下企業(yè)還為擁抱互聯(lián)網(wǎng)舉棋不定，我們捧著電商秘籍研究不亦樂乎時，馬云宣布“純電商時代終結，電商歸劃為傳統(tǒng)經(jīng)濟”。新零售的到來，這個時代以前所未有的加速度時時變化，包容更多的奇思妙想，各種新生小經(jīng)濟體相繼誕生，不斷蠶食傳統(tǒng)經(jīng)濟體的蛋糕，我們甚至不知道未來的敵人是誰。未來企業(yè)之間的競爭，已不再是渠道為王、價格至勝、產(chǎn)品的獨特性，而是商業(yè)模式之間的最終較量。
互聯(lián)網(wǎng)的到來，讓信息互通有無，真正實現(xiàn)了全球一體化，未來的競爭不只是區(qū)域性的競爭關系，更多的要參與世界分工。當世界500強企業(yè)站在你面前，你該如何面對?還重拾江湖套路的慣用伎倆嗎?
互聯(lián)網(wǎng)的到來，改變了傳統(tǒng)思維的固有套路，催生了共享經(jīng)濟體的到來，誕生了更多的獨角獸，他們跨界整合，裂變思維，用短短幾年的時間彎道超車，把傳統(tǒng)經(jīng)濟體甩在了后面。共享單車、滴滴打車的共享商業(yè)模式讓世界驚嘆，小米、華為、阿里的合伙人商業(yè)模式讓我們嘆為觀止。當大形勢逼迫你去變革，你該如何抉擇?還重拾大企業(yè)慣用的品牌戰(zhàn)略嗎?
傳統(tǒng)商業(yè)模式已到天花板
互聯(lián)網(wǎng)的互通性真正縮小了企業(yè)之間的差距，資源共享化，讓微型企業(yè)共享與大企業(yè)一樣的供應鏈，實現(xiàn)了競爭的公平性、陽光性。傳統(tǒng)商業(yè)模式下，企業(yè)內(nèi)部組織分工明確，各職能部門各司其職，按部就班的工作，部門之間很少有互聯(lián)，金字塔式的管理機制生硬的發(fā)號施令，效率極其低下;企業(yè)外部各個企業(yè)雇主們動用自身的資源把控著各自的供應鏈，企業(yè)之間的關系稱為競品，信息相互封閉，各自為戰(zhàn)，行業(yè)人才游離于各個企業(yè)之間，產(chǎn)品極其同質(zhì)化，渠道資源惡性競爭，造成資源的極大浪費。企業(yè)之間的產(chǎn)品、渠道、價格不分上下，拿什么出奇制勝?用資源去血拼的結果只能是殺敵一千，自損八百。心知肚明的過場在各行業(yè)不斷重演，人人是年初看到了年尾，被動的接受了這一切，給新興經(jīng)濟體提供了蓬勃發(fā)展的緩沖地帶。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的帶動下，在資本血腥味的縱容下，各行業(yè)出現(xiàn)了新的獨角獸，發(fā)展模式是那么的加類，打了我們一個錯手不及。傳統(tǒng)商業(yè)模式，其實已到了階段性發(fā)展的天花板。而具有代表性的華為、騰訊、海爾突破了各自的發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)了重生。
從大平臺大前臺到大平臺小前臺
傳統(tǒng)商業(yè)模式遵循的是大平臺大前臺模式，工廠重資產(chǎn)，銷售前臺采用的職能金字塔式組織機構，人員浮腫，反應較小，已不適應目前瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，而以工廠大平臺為依托，營銷前端形成各個項目小分隊，小分隊形成利益共同體，賦予充分的授權，提高作戰(zhàn)能力。
工廠大平臺打通全球供應鏈，引入先進的生產(chǎn)技術及設備，打破簡單的上下游供應關系，引入共享商業(yè)模式，通過讓上下游供應商參股、入股的方式，形成牢固的伙伴式利益共同體，共享企業(yè)發(fā)展紅利，提高供應鏈各個環(huán)節(jié)的積極性，從而提升供應鏈環(huán)節(jié)的競爭力。營銷前端按項目分為多種項目組，各項目組成員由企業(yè)各部門的關鍵人員組成，共同出資參股組建獨立的子公司，項目組組長由出資人共同投票表決產(chǎn)生，形成真正的利益共同體，提升企業(yè)的整體運作能力及盈利水平，最終達到你中有我，我中有你的共享體制。
從傳統(tǒng)組織到現(xiàn)代組織
傳統(tǒng)組織往往是金字塔式的，特點是體量大、健全、完善、規(guī)范，組織行為嚴格按規(guī)章制度執(zhí)行，組織人員淪為組織的附庸，小心駛得萬年船，生怕越雷池一步，人人自危，危言聳聽，執(zhí)行力主動性較差，效率較低。這基本是現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)狀，特別是有一定規(guī)模的企業(yè)大多如此。在舊零售時代，信息相對有限，個體自我發(fā)揮的空間相當有限，只能以企業(yè)為中心發(fā)揮自我價值，這是基本經(jīng)濟面的常態(tài)化，傳統(tǒng)組織行為低效率司空見慣。
而互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，打破了生態(tài)平衡，信息互聯(lián)無阻，以微博、微信、人人為代表的SNS出現(xiàn)，個體可以以自我為中心發(fā)聲，只要你具有一定的能量，如SNS中的意見領袖，全世界都能聽到你的聲音。互聯(lián)網(wǎng)自由、公平、共享的特性與傳統(tǒng)組織的融合，衍生出了如平臺型、無邊界型、自組織等現(xiàn)代組織，組織個體體量較小、沒有條條框框的約束力、允許歪瓜裂棗的存在，小兵團作戰(zhàn)，充分授權，反應機動靈活，效率較高。比如：海爾的自組織模式的探索，華為的任務項目化等，都是現(xiàn)代組織的突出表現(xiàn)。當企業(yè)組織的效率低于社會組織平均效率，最終將被社會淘汰，前景一片黯然，于此組織其實就沒有存在的必要了。現(xiàn)代的企業(yè)組織通過植入新的商業(yè)模式，組織行為效率遠遠高于社會組織效率，裂變式發(fā)展，實現(xiàn)了彎道超車?，F(xiàn)代組織模式是聚集各專業(yè)組織模塊，形成較強的合力，發(fā)生核聚變反應的行為。
企業(yè)三大支柱：人、財、物，專業(yè)性較強的人員負責項目執(zhí)行，管理性較強的人員推動各項目進度，成立專業(yè)的金融平臺，負責項目融資，提供充足的彈藥供給，財務管理交于專業(yè)的財務咨詢平臺，一句話概括：專業(yè)的事交于專業(yè)的人去辦，讓好的項目沒有遺憾。在深圳待過的人聽的最多的一句話：不怕沒有錢，就怕沒有好的項目，好的商業(yè)模式，一個好的商業(yè)計劃書是必要條件。
找到自我優(yōu)勢，打通任督二脈
傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，大企業(yè)完善、規(guī)范的人力資源體系被中小企業(yè)尊為教材，競相學習效仿，原本機動靈活的體制改革的面目全非，身體是小企業(yè)，面目全是大企業(yè)的臃腫嘴臉，組織行為范了大企業(yè)病。在銷售終端上，大企業(yè)有其自身的打法，小企業(yè)應發(fā)揮自身務實、機動、執(zhí)行力強的優(yōu)勢，聚集優(yōu)勢資源，一一擊破，而人員規(guī)范臃腫的組織改革，當官的人多了，反而做事的人少了，自身優(yōu)勢沒有了，唏噓的是被同重量級的選手打的滿地爪牙。
企業(yè)應該認清自我優(yōu)勢，動用自身可調(diào)動的內(nèi)外部資源，做到小而美，打開屬于自我的天地，打出“犯我者必誅”的氣勢出來。
生產(chǎn)環(huán)節(jié)優(yōu)勢的企業(yè)應積極參與上下游供應鏈的合作，相互參股經(jīng)營，發(fā)揮自身生產(chǎn)優(yōu)勢，最大化生產(chǎn)環(huán)節(jié)利潤;以銷售以導向的企業(yè)應與具備優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)能力的上游企業(yè)合作，提升自有品牌產(chǎn)品的品質(zhì)，為銷售環(huán)節(jié)助力，如小米、網(wǎng)紅韓都衣舍等，都沒有自身的加工廠;生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)相對完善的傳統(tǒng)線下企業(yè)，業(yè)務方面，應積極與專業(yè)線上平臺合作，開拓線上細分市場，提升品牌影響力，而組織行為方面，應與國際、國內(nèi)有實力的商業(yè)咨詢公司合作，如美國合益，引入互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，組織化大為小，形成獨立立項個體，引入合伙人激勵機制，激活個體經(jīng)濟活動，助力企業(yè)激發(fā)新的增加點。
注入合伙人機制，讓組織梅開二度
目前炒得最熱的當屬合伙人機制了，總裁課堂當經(jīng)典案例來講，商業(yè)大伽在沙龍聚會也經(jīng)常提及，甚至黑金級公眾號也經(jīng)常推進。合伙人機制是引入共享經(jīng)濟理念的產(chǎn)物，通過賦予股權等方式，把人的因素放在組織的核心地位，組織、集團、個人三者捆綁一塊，形成利益共同體，從而提高組織的運營效率。以華為、阿里等為代表的國內(nèi)企業(yè)通過植入合伙人計劃實現(xiàn)王者榮耀，坐上行業(yè)的頭把交椅。
合伙人機制強調(diào)企業(yè)是一個平臺，不屬于某個人，要求使用權與所有權分離，企業(yè)雇主控股企業(yè)股份，合伙人成員享用平臺的使用權，發(fā)揮個人所長，同時強調(diào)共享機制，只要理念高度相投，人人都可共享企業(yè)平臺，形成眾多獨立的業(yè)務單元。平臺是孵化器，項目是種蛋，商業(yè)模式機制是溫度，三者有機結合，為企業(yè)注入新的生命。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，組織機構趨向復雜化、規(guī)范化，人員臃腫，內(nèi)耗日益嚴重，效率低下，這是企業(yè)雇主們所不愿看到的，合伙人機制有效解決了這一難題，把組織化大為小，老項目、老部門、老人維持不變，其它新生項目從組織里剝離出來，形成相對獨立的項目組，引入合伙人機制，形成獨立團部隊，運營效率得到強化，同時避免與老部門利益沖突，增加企業(yè)內(nèi)耗，這是一舉雙得的商業(yè)模式。
未來企業(yè)實力的角逐，已不是傳統(tǒng)意義下的小兒科實力的較量，是商業(yè)模式先進性與傳統(tǒng)性之間的PK，評定商業(yè)模式的先進性，組織效率是很重要的評價標準之一。認清自我，分清形勢，有改革的魄力，選擇適合的商業(yè)模式是每個企業(yè)雇主們的使命。
