郎酒集團(tuán)的崛起，成功的因素有很多，但是筆者分析認(rèn)為，“郎酒”的品牌管控模式，是這些成功因素中的一個基本前提和主要保障。如果“郎酒”的品牌管控模式是走的另外一條路徑，郎酒集團(tuán)的基業(yè)肯定不會到達(dá)今天這樣的一個高度，也肯定不敢有“中國郎的一生是鴻運(yùn)當(dāng)頭30年，青云直上50年，紅紅火火一百年的一生”那樣充滿激情的豪言壯語。那么，今天的郎酒集團(tuán)為什么會有這樣十足的底氣？郎酒集團(tuán)大未來的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃靠什么去支撐和實(shí)現(xiàn)呢？又存在哪些阻礙的因素？應(yīng)該如何應(yīng)對這些阻礙因素呢？
筆者分析認(rèn)為，今天郎酒集團(tuán)的底氣，主要來自于郎酒品牌管控模式的確立與堅(jiān)定不移地推動模式的執(zhí)行落地：
一、成功進(jìn)行郎酒品牌的重新定位，發(fā)掘出郎酒品牌化的活力點(diǎn)，是郎酒集團(tuán)品牌管控模式正確實(shí)施的立足點(diǎn)。
在重新打造郎酒品牌的過程中，董事長汪俊林從品牌作為產(chǎn)品的角度考量，跳出了過度關(guān)注品牌本身歷史文化的品牌特征，突破了品牌發(fā)展歷史的思維局限，與時尚發(fā)展觀念關(guān)聯(lián)在一起，提煉出的品牌訴求表現(xiàn)更貼近于現(xiàn)實(shí)社會、更能深入消費(fèi)者的內(nèi)心、更能體現(xiàn)郎酒品牌的核心價值。從品牌作為人的角度考量，更多的是把郎酒品牌當(dāng)作具有狼性特征的人，把郎酒品牌作為具有狼性執(zhí)行力的組織，把郎酒品牌作為圖騰的一個符號來考慮郎酒品牌的再造問題。這也許就是汪俊林為品牌賦予“三氣兩感”——大氣、正氣、霸氣，時代感和神秘感的緣由所在吧。
“神采飛揚(yáng)，中國郞”應(yīng)該是郎酒集團(tuán)目前的一個總品牌定位，它涵蓋了每個品牌的一個基本價值主張。這也許是董事長汪俊林在鉆研品牌定位的時候所考慮到的，要給老品牌注入活力和能量，這就是所謂的“品牌化的活力點(diǎn)”。郎酒及時抓住了這個品牌的活力點(diǎn)，給紅花郎等系列品牌賦予了狼圖騰的精神。筆者以為，這應(yīng)該是紅花郎以后成為戰(zhàn)略核心品牌的關(guān)鍵之處。但是，我們注意到，郎酒的每個品牌與消費(fèi)者的溝通都有每一個品牌的主張，每一個品牌化的活力點(diǎn)都是在盡可能地與總品牌定位遙相呼應(yīng)。“醬香典范，紅花郎”，這應(yīng)是紅花郎品牌系列產(chǎn)品與其他產(chǎn)品的一個有效區(qū)隔。
二、郎酒品牌系統(tǒng)的細(xì)致梳理工作是郎酒品牌管控模式得以有效推行的關(guān)鍵點(diǎn)。
郎酒品牌系統(tǒng)是郎酒品牌戰(zhàn)略管理的一個重要維度。郎酒的品牌系統(tǒng)由很多主品牌、副品牌、買斷品牌、子品牌等等構(gòu)成，最大的問題是容易產(chǎn)生品牌沖突、價格沖突與消費(fèi)群體的認(rèn)知混淆問題。作為郎酒集團(tuán)，品牌管控最重要的一項(xiàng)工作，就是如何應(yīng)對讓各個品牌各司其職，各負(fù)其責(zé)，產(chǎn)生1+1大于2的效應(yīng)。作為郎酒集團(tuán)的管理決策者，必須要在詳細(xì)的市場調(diào)研、消費(fèi)者需求的把握上做到翔實(shí)、精準(zhǔn)，這樣才能有效地確定好每個品牌的角色地位。郎酒在醬香、兼香、濃香三香并舉的格局下，每個香型旗下都有很多不同的品牌，如何對每個品牌進(jìn)行識別，這是對郎酒集團(tuán)的一個挑戰(zhàn)。
目前來看，通過郎酒各個品牌在市場上的表現(xiàn)，盡管仍有大量的買斷品牌存在于市場上，郎酒的品牌系統(tǒng)還是沒有出現(xiàn)太大的問題。郎酒集團(tuán)在“三香并舉”的戰(zhàn)略中，按照目前的發(fā)展速度，在未來五年內(nèi)，對每個香型系列產(chǎn)品都進(jìn)行了業(yè)績增長的規(guī)劃，醬香系列產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)每年增長5億元的目標(biāo)，濃香系列產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)每年增長10～15個億的目標(biāo)，其他系列產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)每年增長20～30億元的目標(biāo)。每個香型的系列產(chǎn)品，在每個階段都承擔(dān)起了成長的特殊使命。
這主要是歸功于，一是分品牌運(yùn)作的事業(yè)部管理體制；二是郎酒集團(tuán)在產(chǎn)品的定價決策上，也有意地避開了很多品牌都集中于同一個價格區(qū)間的沖突與競爭；三是按香型對旗下品牌進(jìn)行市場區(qū)隔、產(chǎn)品區(qū)隔、渠道布局區(qū)隔、價格區(qū)隔，減少了集團(tuán)內(nèi)品牌的相互沖突與內(nèi)耗的問題；四是郎酒的三個香型系列產(chǎn)品，在市場上都各自建立起了自己的優(yōu)勢，都有固定的消費(fèi)群體，形成進(jìn)攻有序的三條攻防作戰(zhàn)體系，同時也構(gòu)建了三道競爭性的壁壘。
三、進(jìn)行事業(yè)部制與辦事處雙軌制組織結(jié)構(gòu)體系的變革，以適應(yīng)郎酒強(qiáng)勢品牌再造的需要，是驅(qū)動業(yè)績成長的保障點(diǎn)。 筆者認(rèn)為，郎酒的組織結(jié)構(gòu)體系十分清晰，針對不同品牌，進(jìn)行事業(yè)部與辦事處體系雙軌制體系的構(gòu)建，是郎酒成功崛起的組織保障。郎酒從多年前的一個弱勢品牌發(fā)展成為強(qiáng)勢品牌，實(shí)現(xiàn)了涅槃重生的奇跡，并不是一路坦途。它是在董事長汪俊林具有前瞻性、縱深管控的“群狼”戰(zhàn)略規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)下，建立起了一個狼性團(tuán)隊(duì)，推動了一個又一個出色的執(zhí)行方案所帶來的結(jié)果。 我們在市場也能看到，郎酒的一切營銷管理工作都是圍繞著“群狼戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略定位來開展的，并且在此基礎(chǔ)上，營銷進(jìn)一步下沉，把團(tuán)隊(duì)建設(shè)到縣級，把產(chǎn)品鋪到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。實(shí)施“金字塔計(jì)劃”，建立強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)。 在一個地區(qū)集中3～5個事業(yè)部和經(jīng)銷商，集中郎酒和經(jīng)銷商資源在該地區(qū)形成郎酒品牌第一、銷售第一，從而使該地區(qū)形成3,000萬、5,000萬、1億的年銷售收入。這個“351工程”的戰(zhàn)略布局模式，是在事業(yè)部組織體系的驅(qū)動與“群狼戰(zhàn)略”的相互依托下達(dá)到驅(qū)動業(yè)績成長目的的。在這種態(tài)勢下，通過強(qiáng)大的業(yè)務(wù)流程操作體系，能夠迅速地應(yīng)對市場的各種變化。 通過郎酒在各地市場的運(yùn)作表現(xiàn)情況來看，筆者以為，郎酒品牌管控模式，只有在這種組織體系和戰(zhàn)略規(guī)劃方向結(jié)合到一起，才能夠使其得以有效落地生根，才能夠在強(qiáng)大的執(zhí)行體系保障下得以正確有效地執(zhí)行下去。 四、郎酒“高舉高打”的大品牌線上傳播運(yùn)動，穩(wěn)健扎實(shí)、精確打擊的地面大推廣組合策略確保了郎酒品牌管控模式執(zhí)行的有效落地。 成功創(chuàng)建郎酒強(qiáng)勢品牌，是與“郎酒”奉行的在央視執(zhí)行“高舉高打”的大品牌線上傳播運(yùn)動分不開的。更重要的，與之相對應(yīng)的是，地面大推廣組合策略的縱身管控，讓“郎酒”的品牌傳播得到有效落地。據(jù)了解，郎酒集團(tuán)在配合央視廣告運(yùn)動方面，在公關(guān)團(tuán)購方面，每年拿出價值5億元的超高端產(chǎn)品作為贈酒，每年兩次向縣級以上相關(guān)部門贈酒。這應(yīng)該是“郎酒”意在通過體驗(yàn)品牌化的策略，使“郎酒”品牌的影響力在消費(fèi)者的心智上更加深入和進(jìn)一步固化。 五、組織品牌化、產(chǎn)品品牌化是在郎酒品牌管控模式下，驅(qū)動集團(tuán)公司裂變式成長的一個主要驅(qū)動因素。 筆者分析認(rèn)為，“郎酒”品牌的成功打造是從兩個角度出發(fā)的，一個是集團(tuán)公司、事業(yè)部組織品牌化，一個是產(chǎn)品品牌化。“群狼戰(zhàn)略”的實(shí)施，使得郎酒集團(tuán)組織品牌化的進(jìn)程在短短幾年的時間內(nèi)就完成了，在這過程中，通過確定的戰(zhàn)略性高端產(chǎn)品“紅花郎”的大力傳播推廣，也完成了紅花郎系列品牌成長的使命。 組織品牌的價值，產(chǎn)品品牌的價值在郎酒集團(tuán)是如何體現(xiàn)出來的？筆者分析認(rèn)為，首先就是明確了郎酒集團(tuán)的組織品牌核心價值主張“神采飛揚(yáng)，中國郎”，在這個統(tǒng)一的核心價值主張下，引領(lǐng)眾品牌的發(fā)展方向。其次是明確了每個香型旗下的品牌所扮演的角色，要求核心戰(zhàn)略性品牌在自己專屬的領(lǐng)域里要做好“頭狼”的角色，帶動其他成員協(xié)同作戰(zhàn)、共同成長。最后，盡管分品牌、分品項(xiàng)運(yùn)作，確定了每一個香型的核心戰(zhàn)略性品牌在自己專屬領(lǐng)域里的地位，但是，在階段性成長的戰(zhàn)略規(guī)劃要求下，必須都要圍繞著“紅花郎”作為頭狼的角色來進(jìn)行營銷工作的統(tǒng)籌部署，不能過多地分散資源、各自為戰(zhàn)，占地稱王。 雖然，郎酒集團(tuán)通過郎酒特色的品牌管控模式獲得了跨越式、超常規(guī)的發(fā)展，并且一定能夠在這種模式的支撐下走得很遠(yuǎn)。但是，我們也要注意到這種品牌管控模式在未來發(fā)展道路上仍然存在的一些隱憂問題，主要體現(xiàn)在品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個方面。這些問題的存在，能不能影響到郎酒品牌發(fā)展的根基問題，成為開創(chuàng)大未來的一個羈絆？面對這些問題，應(yīng)采取什么樣的應(yīng)對措施呢？ 一、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃問題 眾所周知，白酒行業(yè)實(shí)行多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)有很多，依靠多品牌戰(zhàn)略成長起來的企業(yè)也很多。但是，多品牌戰(zhàn)略在給企業(yè)短期業(yè)績帶來增長的同時，也給企業(yè)未來的品牌管控帶來負(fù)面影響。“郎酒”的品牌組合戰(zhàn)略也同樣存在這個問題。目前“郎酒”的品牌組合臃腫，使品牌結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜，缺乏邏輯性和一致性，易于造成消費(fèi)群體認(rèn)知上的混淆，會影響到品牌的核心競爭力，對戰(zhàn)略性核心品牌的發(fā)展、價值成長和市場地位容易造成動搖與傷害。 應(yīng)對措施：進(jìn)行“品牌瘦身運(yùn)動”。我們通過“郎酒”堅(jiān)持既定的“一樹三花”發(fā)展戰(zhàn)略，也看到了郎酒集團(tuán)的管理決策層在這方面拿出了應(yīng)對的方案，“要堅(jiān)持現(xiàn)有的五個事業(yè)部，但每個事業(yè)部的產(chǎn)品不超過三個，所有開發(fā)、貼牌、定制包銷產(chǎn)品要在四年內(nèi)全部取消。所有這類產(chǎn)品的商家合同到期后必須堅(jiān)決停止，以確保‘郎酒’品牌的純潔性”。我們看到了郎酒集團(tuán)對品牌進(jìn)行削減的決心，筆者分析，這關(guān)鍵是還要看看在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，能不能堅(jiān)定不移地執(zhí)行到位，能不能保證政策不會被執(zhí)行的變了形。 二、人才戰(zhàn)略規(guī)劃問題 “郎酒”的超常規(guī)發(fā)展，在人才戰(zhàn)略方面一定會出現(xiàn)瓶頸問題。這是任何一個企業(yè)在大規(guī)?；l(fā)展的過程中都會遇到的情況。特別是，在郎酒集團(tuán)的品牌管控模式下，對各層面營銷人才的要求標(biāo)準(zhǔn)要比一般的白酒企業(yè)要高得多，郎酒集團(tuán)的管理層也不止一次的對外界表示，“整個營銷隊(duì)伍這一塊總有一點(diǎn)跟不上的感覺，人員隊(duì)伍有點(diǎn)壓力。我們必須把渠道和各個方面都做得非常細(xì)，人員和經(jīng)銷商多起來，就需要好的管理人員來落實(shí)營銷策略”。 應(yīng)對措施：1、建立郎酒集團(tuán)商學(xué)院，加強(qiáng)營銷崗位和管理崗位人才的培養(yǎng)，進(jìn)行干部人才儲備工作，在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，在實(shí)戰(zhàn)中總結(jié)、在實(shí)戰(zhàn)中成長。2、堅(jiān)定不移地執(zhí)行集團(tuán)公司“招募并保護(hù)關(guān)鍵性人才”的工作。3、實(shí)施導(dǎo)師制度，每一個領(lǐng)導(dǎo)崗位的營銷管理人員都要承擔(dān)起導(dǎo)師的角色，做好各層級的“傳、幫、帶”工作，有效落實(shí)“在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只和你自己有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)”的領(lǐng)導(dǎo)管理理念。4、建立關(guān)鍵崗位人才庫，尤其是辦事處經(jīng)理級別以上的營銷管理人才。5、確定高管培養(yǎng)路徑的新模式：輪崗培養(yǎng)模式。6、為每一個層級的營銷、崗位人才量身定制學(xué)習(xí)計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃。
