渠道運作上“不作為”——并購失敗的后遺癥
2008年下半年，匯源內部便傳言銷售系統(tǒng)要在當年凝睇進行大規(guī)模調賬，員工將從那時的2600人縮減至600—700人；2009年，各大區(qū)銷售人員就從以往的150—180人降到了只有30-40人。銷售力量明顯減弱，這表明朱新禮對并購一事非常有信心，正在逐漸把企業(yè)重心調整向上游發(fā)展。
2010年上半年，匯源年報顯示，匯源果汁的534個銷售辦事處及30加直銷分公司，約有8910名銷售代表和4310名分銷商，服務超過110萬個零售網點；而2009年，匯源在銷售網絡覆蓋地區(qū)有600個銷售辦事處，直銷分支機構有50多家，有1.3萬多個銷售代表，服務于120萬個終端售點。僅僅半年多時間，匯源便六十了約30%的銷售力量。
業(yè)內人士普遍分析，匯源果汁在新品開發(fā)上屢出昏招、渠道運作上“不作為”，很大程度上與“可樂并購案”有關。
而并購案失敗后，朱新禮變得被動和尷尬，挽回流失的銷售力量，重建渠道和市場成為首要之事，然而在激烈的市場競爭中，這一切卻顯得不那么容易。
匯源在并購失敗后，馬上重新籌備上馬新生產線，密集地推出新品，加大直營機構在銷售體系中的比重，整頓銷售業(yè)務員體系，并大規(guī)模地招兵買馬，但在網絡重建的新一輪招商過程中，部分經銷商不愿獨自承銷新品，提出綜合代理要求，這就導致了同一個趨于內的經銷商混戰(zhàn)，為未來渠道矛盾激化留下了隱患。
通過利益捆綁經銷商——利益是把雙刃劍
匯源對經銷商的管理模式的初衷是能通過利益捆綁將經銷商牢牢抓住。由于匯源生產的是相對高端的產品，因此匯源只做A類市場，它要求經銷商簽訂獨家代理協(xié)議，對經銷商采取買斷銷售模式，根據(jù)城市的規(guī)模大小收取60—150萬不等的貨款，并支付存放貨款的利息。通過這種模式，匯源與經銷商之間的關系變得更為緊密。
但是這種模式存在一個很大的問題，那就是必須依賴經銷商才能鋪貨，在廠家和經銷商處于“蜜月期”時，這個模式沒有任何問題，但是一旦經銷商不認可某種產品，廠商則要受制于經銷商。
不幸的是，除了高濃度果汁和純果汁產品以外，匯源在品牌和產品衍生上的歷史成績并不讓人滿意，從“乳果麗人”到“水果麗人”、從“他+她-”到“真鮮橙”、從“藍貓咕嚕嚕”卡通飲料到“奇異王國V-Plaus”、從瓶裝水到茶飲料、從醋飲料到乳飲料……匯源一共推出了十多個系列品種，可是夭折的產品確是一個接一個。一系列新品的失敗，除了讓企業(yè)交足了學費外，還嚴重透支了經銷商的信心。
銷售體系不斷變革——嚴重影響了經銷商的利益
內部管理體制的“善變”也讓匯源的渠道問題雪上加霜。首當其沖的就是銷售管理體系的不斷變革。以為已經離職的會員內部人員表示，從2002年至今，匯源就一直在銷售體系上處于搖擺狀態(tài)。從事業(yè)部制、大區(qū)制、專賣點體系、項目部制到承包制，匯源的銷售體系經理了多大變革，過于頻繁密集的變動使得匯源渠道政策缺乏持續(xù)性、連貫性，還帶來機構臃腫、效率底下等副作用，直接影響到經銷商的利益。
