SaaS公司的核心能力，都要經(jīng)過“商務(wù)力—交付力—產(chǎn)品力”三個階段的積累?；莺献鳛橐粋€連接品牌和傳統(tǒng)門店的平臺，還會產(chǎn)生第四個拉力，即平臺力。
——惠合科技 鄭云帆
華星路108號，怡泰大廈佇立在各式小商鋪之間，墻體顯現(xiàn)出斑駁的痕跡。乘電梯直達10樓的惠合科技，辦公環(huán)境略顯局促。鄭云帆步伐矯健地趕來，邊問好邊介紹，“創(chuàng)業(yè)公司，員工通勤方便最重要，這里距離地鐵近。”
多年來，不論辦公條件，還是個人收入，鄭云帆都保持著樸素和清儉。因為他覺得，這是一種創(chuàng)業(yè)態(tài)度。
2006年，還是大一學(xué)生的鄭云帆產(chǎn)生了創(chuàng)業(yè)的想法。服裝設(shè)計系的他，目光并不停留在設(shè)計稿和各色布料，轉(zhuǎn)向了人來人往的下沙金沙數(shù)碼港。他賣過電腦，做過電梯傳媒，拿過300萬天使輪融資。“到了2008年，錢基本耗盡，我反思自己缺乏商業(yè)知識，決定去英國深造。”
工商管理碩士畢業(yè)歸國后，鄭云帆曾在雅培、中國煙草工作，成為中國第一代B2B供應(yīng)鏈平臺創(chuàng)業(yè)者。歷經(jīng)5年探索，2016年，他成立惠合科技，打造連接品牌與傳統(tǒng)門店數(shù)字化營銷平臺“e店佳”。全中國有超過600萬家零售小店，絕大多數(shù)是夫妻老婆店，今天，在惠合的“e店佳”平臺上，已入駐超150萬家小店。
“惠合不是在提供數(shù)字化工具，而是與品牌間形成了業(yè)務(wù)協(xié)同的商業(yè)模式。我們會堅持從產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動向雙邊效益驅(qū)動發(fā)展，讓百萬門店成為品牌的合作伙伴，讓品牌自身的數(shù)字化基因帶動中國智慧門店蝶變。”
談公司定位：選擇營銷，是看到了行業(yè)全面數(shù)字化的終局
章豐：惠合為什么選擇從營銷環(huán)節(jié)切入傳統(tǒng)零售行業(yè)？
鄭云帆：我們看到了行業(yè)終局，零售行業(yè)一定會實現(xiàn)全面數(shù)字化。要實現(xiàn)全面數(shù)字化，就要從交易、物流、營銷這三個貫穿商品流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)切入。
互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是解決信息不對稱，傳統(tǒng)零售業(yè)的交易環(huán)節(jié)，不存在這個問題。 門店老板并不存在進不到貨的問題，他考慮的是誰給我的貨更便宜。但定價權(quán)在于品牌方，電商B2B的做法很難長期靠價格撬動流量，還會破壞品牌原有的經(jīng)銷渠道。
第二個撬動點是物流。作為初創(chuàng)團隊，我們難以撬動大量的資金、資源，構(gòu)建整個行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。加上不同商品的履約方式、成本構(gòu)成不同，很難搭建一套共性的體系。
再看營銷，或者更精確地講，Marketing。每年，快消品牌投入小店的營銷費用超過5000億，占總營收的10%。活動的傳達、執(zhí)行、費用結(jié)算，都需要經(jīng)過“品牌商——經(jīng)銷商——門店——消費者”的鏈路，存在信息不對稱、效率低下的問題。
章豐：這些傳統(tǒng)鏈路里可被數(shù)字化提效的空間巨大？
鄭云帆：我們認為品牌和門店間存在平臺的機會。中國有600多萬家的零售小店，絕大多數(shù)是夫妻老婆店，即便是在偏遠地區(qū)，小店也都具備數(shù)字化的基礎(chǔ)——老板的智能手機。
舉個例子。某個品牌想讓門店冰柜里第3、4層都擺他的飲料，每個禮拜給門店50塊的冰柜陳列費。門店老板看到這個活動，接這個任務(wù)，完成之后拍照片或者錄視頻上傳，就可以核銷。
傳統(tǒng)的方式，就是業(yè)代一家一家與門店溝通，耗費人力，效率低下，而且費用發(fā)放周期很長，不透明。我們能不能建立一個平臺，連接到這些小店，品牌的活動發(fā)起，執(zhí)行反饋，費用結(jié)算，都在平臺上完成？
所以惠合搭建了一個連接品牌和傳統(tǒng)門店數(shù)字化營銷平臺，幫助品牌通過數(shù)字營銷，提升效率。目前惠合已經(jīng)合作了超百家客戶，其中一線快消品牌60多家，積累了150萬+活躍門店，發(fā)放流水達億級。
章豐：創(chuàng)業(yè)一方面要看準趨勢，同時還要匹配團隊的能力。
鄭云帆：我們團隊的核心基因在于行業(yè)背景。我在雅培、中國煙草新商盟工作期間，經(jīng)歷了快消品線下運轉(zhuǎn)的每個環(huán)節(jié)。團隊其他核心成員也曾就職中國煙草、阿里、中軟、可口可樂、華潤集團等?；谛袠I(yè)背景，我們在切入傳統(tǒng)渠道數(shù)字化營銷時，會從市場的需求層面來構(gòu)建產(chǎn)品模型、技術(shù)基礎(chǔ)和運營體系，并且更快地獲得和一線品牌的合作機會。
談產(chǎn)品化與定制化：做產(chǎn)品要像建別墅群，而不是建高樓
在“e店佳”平臺上，品牌可以發(fā)布、管理、監(jiān)控營銷活動，門店通過游戲化任務(wù)完成營銷，經(jīng)銷商/業(yè)務(wù)員可以參與門店管理，傳統(tǒng)渠道營銷鏈路中的兩大核心難題信息流和資金流得到了解決。此外，惠合還可以根據(jù)品牌方需求，提供從平臺化產(chǎn)品、營銷方案到運營支撐的一站式服務(wù)。
章豐：惠合面向品牌客戶，面臨營銷方案定制化、個性化的需求，和SaaS化的產(chǎn)品機制是否有沖突？
鄭云帆：產(chǎn)品化和定制化的邊界是我們不斷在探索的，深入行業(yè)后發(fā)現(xiàn)，Marketing可以分為branding（品牌營銷）和trade marketing（渠道營銷）。品牌營銷是廣告公司在做的，基于流行趨勢、消費者喜好變遷，需要不斷調(diào)整方案。渠道營銷服務(wù)于銷售，不靠創(chuàng)意，靠執(zhí)行，模式比較固定，有很大的標準化空間。
比如門店的基礎(chǔ)陳列，背后有一套動銷邏輯：口香糖放在收銀臺的左邊或右邊，帶動的銷量不同；夏天可樂一定要擺在冰柜里，因為天氣熱，消費者傾向于購買涼爽的飲料。哪個品牌搶占冰柜的“排面”更多，銷量就更大。
章豐：所以惠合的業(yè)務(wù)場景涉及的是渠道營銷？
鄭云帆：對，我們是找準了可執(zhí)行、可標準化的部分做深做透，解決執(zhí)行效率低、信息傳達低效的問題。產(chǎn)品銷售過程中，有進店、上架、出店三個關(guān)鍵節(jié)點，惠合就從這三點出發(fā)，保障終端執(zhí)行效果。具體的執(zhí)行策略上涉及三個重要問題：
如何快速讓門店使用e店佳？我們在品牌貨品出廠階段，就在貨品包裝上附好二維碼，商品進店后門店開箱掃碼進入小程序即可領(lǐng)取現(xiàn)金紅包、返貨券等進貨獎勵。
如何讓品牌能得到真實的執(zhí)行反饋？惠合用AI圖像識別技術(shù)做智能審核，監(jiān)測貨品的陳列和維護情況，這些數(shù)據(jù)實時傳輸給品牌，品牌審核完后直接在e店佳上發(fā)放費用，核銷周期從60天降低到7天。在審核標準清晰，費用發(fā)放快且透明的情況下，門店參與性很高，不僅自發(fā)性維護，且維護頻次提升2-4倍。
惠合“AI陳列檢核”圖像審核準確率已達98%，并加持人工復(fù)核保障99.99%識別準確率
如何讓店鋪多參與活動，多進貨？賦能門店增大客流，提高動銷。比如在零售終端門店增加更多新玩法，當消費者在抖音上刷到某條推廣視頻，可以跳轉(zhuǎn)到惠合科技的鏈接領(lǐng)取該商品優(yōu)惠券，同時基于 LBS 匹配附近可使用的門店，到店掃碼即可享受購貨優(yōu)惠。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，品牌活動期間銷售同比平均達到15%以上增長。
章豐：在SaaS服務(wù)的標準化方面，惠合沉淀了哪些經(jīng)驗？
鄭云帆：創(chuàng)業(yè)初期，惠合的業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)品迭代主要來源于對KA客戶的開拓能力和項目交付能力。2018年年底，我們重新規(guī)劃平臺2.0，分析、歸類KA客戶需求，建立營銷模板庫，積累場景能力復(fù)用到中腰部客戶。2021年底，惠合啟動平臺3.0，加強標準化能力，像風控、用戶畫像、資金賬戶、消息觸達體系等是共通的，不會隨著業(yè)務(wù)場景變化。
我們也走過彎路，嘗試過在一個模塊內(nèi)兼容所有的品牌、渠道、商品類型。服務(wù)的品牌越來越多，產(chǎn)品也越來越“重”，難以滿足細分品類的需求。就像在很淺的地基上建高樓，樓建高了就不結(jié)實，要在里面不斷“插管子”，去兼容新需求?，F(xiàn)在我們的產(chǎn)品邏輯是建“別墅群”，提供標準化基礎(chǔ)服務(wù)的PaaS層作為地基，上層提供更精準的SaaS產(chǎn)品，匹配細分品類、渠道模式。
談SaaS企業(yè)核心能力：商務(wù)力、交付力、產(chǎn)品力、平臺力
章豐：沿著最初的戰(zhàn)略設(shè)想，五年來，惠合如何形成自己創(chuàng)造價值的能力？
鄭云帆：據(jù)我觀察，SaaS公司的核心能力，都要經(jīng)過“商務(wù)力—交付力—產(chǎn)品力”三個階段的積累。商務(wù)力，是初創(chuàng)企業(yè)活下來的根本；交付力，前端快速拓展精準客戶，后端有能力高質(zhì)量交付并持續(xù)服務(wù)；產(chǎn)品力，在交付基礎(chǔ)上提升需求滿足的效率，加固市場壁壘。
對于大部分的企業(yè)服務(wù)類公司來說，這三個核心能力，可能是整個生命周期的目標，未來就是市場份額的變化。惠合作為一個連接品牌和傳統(tǒng)門店的平臺，還會產(chǎn)生第四個拉力——我稱之為“平臺力”，核心是“雙邊效應(yīng)”。
章豐：怎么理解“雙邊效應(yīng)”？
鄭云帆：我們切入數(shù)字化營銷的初衷，是想幫助品牌商解決終端營銷費用核算的問題。2017年，第一批品牌找到了我們，促使我們連接到最初一批小店。有了小店資源，新的品牌又來尋求合作。門店拉動更多品牌在平臺進行營銷投放，品牌營銷又拉動更多門店在平臺參與活動，帶來了雙邊效應(yīng)。
章豐：剛起步時惠合只是一家初創(chuàng)公司，品牌為什么愿意給你門店，幫你拓展前端渠道？
鄭云帆：當時正好處于歷史窗口期。經(jīng)過了消費互聯(lián)網(wǎng)以及B2B交易平臺的教育，“平臺”概念已經(jīng)深入人心，品牌都接受了連接門店的就是平臺。但本質(zhì)上，當時的惠合還是一個工具，只不過堅持用平臺的路徑落地我們的商業(yè)模式。
所以我們踩準了歷史窗口期，與品牌協(xié)同，加速了我們標準化產(chǎn)品的形成，并在更多行業(yè)和中腰部客戶中復(fù)制、拓展。后期，當惠合的產(chǎn)品能力羽翼漸豐，這些品牌也收獲了平臺帶來的紅利，趕上了數(shù)字化的浪潮。
章豐：你認為從工具到平臺的突破點在哪里？
鄭云帆：連接的深度和廣度不同。工具解決的是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的需求，比如信息透明、效率提升。平臺是面向產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)，形成業(yè)務(wù)協(xié)同。舉個例子，當年喬布斯堅持iPod只能在iTunes上購買音樂，iTunes的音樂也只能在iPod上播放。索尼MP3支持播放各個網(wǎng)站下載的歌曲，最終蘋果公司牢牢占據(jù)了市場地位?；莺喜皇窃谔峁?shù)字化工具，而是與品牌形成了業(yè)務(wù)協(xié)同，一旦品牌的數(shù)據(jù)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)體系、財務(wù)體系和平臺深度協(xié)同，遷移成本也越高。
同時，平臺可以產(chǎn)生數(shù)據(jù)側(cè)的能力積累。惠合積累了大量市場營銷數(shù)據(jù)，建立了覆蓋門店的基本畫像，可以通過算法告訴品牌方，不同區(qū)域的不同門店所需的折扣力度、當月合理的壓貨目標。其次基于消費行為數(shù)據(jù)，品牌可以查看每一家門店的近場運營情況，為后續(xù)的精細化運營提供基礎(chǔ)。
談競爭壁壘：營銷數(shù)字化的核心壁壘在市場，一端是品牌，一端是門店
章豐：從覆蓋門店的規(guī)模上看，惠合已經(jīng)占據(jù)了25%的市場。在快消品數(shù)字化營銷賽道深耕五年，你們是否形成護城河？
鄭云帆：惠合科技在AI圖像識別技術(shù)的核心應(yīng)用、基于數(shù)據(jù)的分析能力等，在一定程度上構(gòu)筑了快消行業(yè)的技術(shù)護城河，但驅(qū)動行業(yè)營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心壁壘還是在市場。市場壁壘，一端是品牌，一端是門店。中國的“S級”品牌只有300多個，誰能拿下更多腰部以上的品牌，誰就能更快地形成核心壁壘。
所以我認為，惠合建立護城河的標志，就是品牌的Marketing部門有專人和我們對接。我們觀察到一些品牌專門成立了數(shù)字化渠道部門，爭取活動投放的預(yù)算。從這個趨勢看，未來的Marketing部門，更像運營部門，而運營的基礎(chǔ)設(shè)施，就是惠合的營銷平臺。
章豐：在傳統(tǒng)的營銷體系下，信息流、資金流的不透明，可能為經(jīng)銷商帶來更多的話語權(quán)。數(shù)字化推進中是否也面臨原有的摩擦力挑戰(zhàn)？
鄭云帆：經(jīng)銷商追求的是交易利潤的最大化，所以我們通過提升效率，加快賣貨速度，讓經(jīng)銷商看見銷售額和門店的進貨積極性?；莺线@五年的數(shù)據(jù)證明，經(jīng)銷商的短期收益、長期收益都高于過去。在合作初期，我們也會給品牌留出2-3年軟著陸的時間，作為市場培育的過程。
章豐：在終端門店的教育和學(xué)習成本控制上，是否有心得？
鄭云帆：從平臺數(shù)據(jù)來看，40-50歲的用戶占比最大，30-40歲用戶的比例在不斷提升。年輕化，意味著接受度變高，數(shù)字化一定是大勢所趨。雖然門店會參與很多品牌活動，但就像電商購物一樣，學(xué)習成本只存在于第一次。
在商業(yè)模式上，我們是向品牌收取年訂閱費和按門店參與量收取費用為主。小賣部老板對成本高度敏感，需要看得見的利益。過去B2B交易數(shù)字化，只能幫他們省錢?，F(xiàn)在做營銷數(shù)字化，是為他們增收。我們測算過，e店佳平均單月給每家門店帶來的增收是1000-2000元，這背后是給門店帶來了更大的銷售收入增長。
談數(shù)字化轉(zhuǎn)型：實現(xiàn)品牌、渠道、門店、消費者四端在線
章豐：如何看待營銷行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型？
鄭云帆：從行業(yè)變遷來看，2000年開始，以康師傅、可口可樂為代表的外資品牌，提議行業(yè)進行信息化改造。2010年，品牌商開始有數(shù)字化動作，主要圍繞“內(nèi)部提效”的目標進行，比如通過自動化系統(tǒng)方便業(yè)代管理，通過AI圖像識別技術(shù)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的人工審核工作等。2014年左右，品牌商不滿足于只掌控內(nèi)部協(xié)作伙伴的數(shù)據(jù)，希望從門店和消費者出發(fā)，實現(xiàn)體系化的數(shù)字賦能，所以出現(xiàn)了很多B2B、B2C交易平臺。
這都是自上而下“推”的過程。到今天，品牌幾乎已經(jīng)把“推”這件事做到極致，接下來我們要考慮的，是怎么自下而上“拉”。我們希望通過e店佳平臺在營銷端幫助行業(yè)建立一個數(shù)字化的新基礎(chǔ)設(shè)施，從而自下而上為行業(yè)重新梳理這件事情。
章豐：未來全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化會帶來哪些變化？
鄭云帆：一瓶礦泉水，從瓶蓋生產(chǎn)，到水被喝完，會由品牌商、渠道商、零售商和消費者四個角色經(jīng)手，這是快消品線下零售所有環(huán)節(jié)里的核心角色。這四端的在線化，也是一個全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化的過程。
惠合先通過品牌和門店切入，因為這兩者間有明確的信息不對稱，數(shù)字化需求大。品牌數(shù)字化后，渠道商很容易被影響，需要用數(shù)字化來提高業(yè)務(wù)效率，提升業(yè)務(wù)增量。消費者數(shù)字化還需要基于消費需求、消費習慣和底層基礎(chǔ)設(shè)施的變化，所以優(yōu)先級放在最后。
現(xiàn)在的電商，解決的大多是計劃型的消費。比如服裝，比如快消品中可以長期使用的洗發(fā)水、卷紙。如果消費者想喝口飲料、吃片口香糖，第一選擇仍然是線下。他們下趟樓，肯定在比線上下單的效率更高。
但當我們實現(xiàn)品牌商、渠道商、零售商的數(shù)字化，商品交付的過程就能融合線上、線下場景。消費者在線上購買，享受線上的優(yōu)惠和效率，然后在線下通過電子消費券核銷。這個方式，讓前三端和C端形成了數(shù)字化連接，全產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化，也形成了閉環(huán)，四端都能得到好處。做平臺不能只考慮單方利益，要讓產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)都變得更好。
章豐：新零售領(lǐng)域還有很多行業(yè)巨頭，比如阿里零售通、京東京喜通。未來它們與惠合這樣的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，會是什么關(guān)系？
鄭云帆：錯位協(xié)同，融合互補。大家的服務(wù)對象有重合，但業(yè)務(wù)切入點不同。它們偏交易，我們偏營銷，營銷永遠是為交易服務(wù)的，根據(jù)銷售情況、交易規(guī)模匹配資源。一般企業(yè)不會把營銷平臺、交易平臺疊加做，會觸及品牌利益。
在我們的品牌客戶里，也有半數(shù)在嘗試自建系統(tǒng)，納入交易、物流和營銷功能。未來品牌和專業(yè)服務(wù)商可能有并行的產(chǎn)品脈絡(luò)，品牌自建一部分基礎(chǔ)設(shè)施，專業(yè)服務(wù)商提供一部分，而不是單方壟斷。
快問快答
達成目標后，你會如何犒勞自己？
比如挑戰(zhàn)戶外極限生存，年前我在零下十幾度的雪山上住了一晚。
挑選合作伙伴，你最看重對方什么品質(zhì)？
不“玻璃心”，能忍受創(chuàng)業(yè)的孤獨，有自驅(qū)力。
給創(chuàng)業(yè)者的一個錦囊？
大膽試錯，快速迭代。但當你的模式被驗證，要堅持扎深。
你最想改變世界的一件事是什么？
我還真沒想過，我們是一個比較務(wù)實的團隊。
如果用一個主題詞，你會怎樣定義“數(shù)字新浙商”？
傳承。浙商有許多從古延續(xù)至今的優(yōu)點，比如市場嗅覺靈敏、務(wù)實、勇于探索。“數(shù)字”，是這個時代賦予我們最重要的標簽。
