從本質(zhì)上說(shuō)，區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作是一個(gè)公司整體營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃的有機(jī)組成部份；也是營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中的具體體現(xiàn)；更是考驗(yàn)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)功力的最好戰(zhàn)場(chǎng)?？梢哉f(shuō)，區(qū)域市場(chǎng)的操作成敗在很大程度上決定著公司的整體營(yíng)銷業(yè)績(jī)。作為九年專業(yè)專注服務(wù)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的第一品牌，方圓團(tuán)隊(duì)根據(jù)成功服務(wù)亨德誼等主食品牌的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)及系統(tǒng)市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)理論研究，認(rèn)為主食品牌可以采取以下六個(gè)步驟開(kāi)展區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷工作：
一、 確定區(qū)域角色和相應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)
通常來(lái)講，市場(chǎng)與銷售的開(kāi)拓，總是存在一個(gè)逐步擴(kuò)展的過(guò)程，很少有哪一家公司一開(kāi)始就齊頭并進(jìn)地開(kāi)發(fā)全國(guó)范圍的市場(chǎng)。這就要求不同規(guī)模、實(shí)力的企業(yè)，不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須確定大小不同的目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)的空間范圍。
在具體確定了區(qū)域范圍后，必須對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行分類定位，劃分出不同的區(qū)域類型，如樣板市場(chǎng)區(qū)域、根據(jù)地市場(chǎng)區(qū)域、游擊區(qū)域。在不同類型的區(qū)域，推行不同的營(yíng)銷策略：
1.樣板市場(chǎng)區(qū)域是公司絕對(duì)占領(lǐng)的區(qū)域，對(duì)樣板市場(chǎng)，公司必須確保投入，將營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)建立盡量下圧到縣級(jí)甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，進(jìn)行深度分銷，牢固占領(lǐng)終端網(wǎng)絡(luò)，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作。
2.根據(jù)地市場(chǎng)區(qū)域是公司絕對(duì)控制的區(qū)域，對(duì)這類區(qū)域公司應(yīng)該重點(diǎn)投入，通常以直營(yíng)模式，對(duì)銷售渠道進(jìn)行深耕細(xì)作，有重點(diǎn)、針對(duì)性地與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。
3.游擊區(qū)域市場(chǎng)是公司還沒(méi)有客戶基礎(chǔ)的市場(chǎng)，對(duì)這類區(qū)域公司沒(méi)有必要投入人財(cái)物力，采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營(yíng)銷模式，控制好風(fēng)險(xiǎn)即可。但有銷售潛力的區(qū)域應(yīng)該重點(diǎn)培養(yǎng)，在經(jīng)銷商選擇和渠道的建設(shè)方面亦應(yīng)該為下一步市場(chǎng)細(xì)化做準(zhǔn)備工作。
在確定了區(qū)域市場(chǎng)角色后，再綜合考慮行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費(fèi)水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關(guān)因素，將一個(gè)區(qū)域進(jìn)一步細(xì)分為若干個(gè)分區(qū)。并具體確定每個(gè)分區(qū)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品推廣進(jìn)度、目標(biāo)任務(wù)（含銷售數(shù)量和銷售金額）、目標(biāo)市場(chǎng)占有率、目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。
二、 深入實(shí)際調(diào)查，建立客戶檔案
雖然確定了分區(qū)內(nèi)的目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱，但此時(shí)我們可能對(duì)它還一無(wú)所知或知有不盡，這就要求我們的業(yè)務(wù)人員必須進(jìn)一步開(kāi)展深入實(shí)際的調(diào)查工作，詳細(xì)、真實(shí)地了解它們的相關(guān)情況。通常的做法是建立目標(biāo)客戶檔案?？蛻艚n工作有三點(diǎn)值得注意：
第一、檔案信息必須全面詳細(xì)?？蛻魴n案所反應(yīng)的客戶信息，是我們對(duì)該客戶確定一對(duì)一的具體銷售政策的重要依據(jù)。因此，檔案的建立，除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應(yīng)包括它的經(jīng)營(yíng)特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實(shí)力、商業(yè)信譽(yù)、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。
第二，檔案內(nèi)容必須真實(shí)。這就要求業(yè)務(wù)人員的調(diào)查工作必須深入實(shí)際，那些為了應(yīng)付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案的做法是最要不得的。 第三，對(duì)已建立的檔案要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。建立客戶檔案并不是一項(xiàng)一勞永逸的工作，在開(kāi)拓市場(chǎng)之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺(jué)，這樣的檔案對(duì)我們的營(yíng)銷工作毫無(wú)幫助。我們的業(yè)務(wù)人員需要通過(guò)高頻率拜訪，及時(shí)獲悉客戶各方面的變更和變動(dòng)，將對(duì)應(yīng)的檔案信息內(nèi)容更新，做到與市場(chǎng)實(shí)際與客戶實(shí)際相吻合。 三、 實(shí)行全員目標(biāo)管理，銷售指標(biāo)責(zé)任到人 “銷售目標(biāo)”是企業(yè)一切活動(dòng)開(kāi)展的根源，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)在“銷售目標(biāo)”制訂完成后，再據(jù)此來(lái)編訂生產(chǎn)、原物料、財(cái)務(wù)、人力…….等計(jì)劃。而“銷售目標(biāo)”則是業(yè)務(wù)人員依據(jù)所分配的銷售目標(biāo)，所進(jìn)行的規(guī)劃、組織、執(zhí)行與控制的具體手段與方法，以確保銷售目標(biāo)有效的達(dá)成。 銷售目標(biāo)管理應(yīng)遵循以下幾方面內(nèi)容： 1、目標(biāo)必須要有挑戰(zhàn)性且能不斷的提升與成長(zhǎng)，才能確保企業(yè)的生存與發(fā)展。 2、銷售目標(biāo)原則是由上而下制訂的，制定順序?yàn)榧瘓F(tuán)—各集團(tuán)公司—各部門—各片區(qū)—各業(yè)務(wù)人員之銷售目標(biāo)。 3、目標(biāo)必須要有具體要求，如完成期限、標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在銷售狀況的確保與發(fā)展目標(biāo)、現(xiàn)行銷售問(wèn)題改善目標(biāo)及新通路、新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)目標(biāo)； 4、銷售考核指標(biāo)應(yīng)包括銷售額、銷售量、單品銷售量、利潤(rùn)達(dá)成、貨款回收、費(fèi)用控制及市場(chǎng)占有率目標(biāo)。 為確保銷售目標(biāo)的完成，還應(yīng)同時(shí)制定相應(yīng)的策略與實(shí)施計(jì)劃： 1、“沒(méi)有策略的目標(biāo)不是目標(biāo)”，目標(biāo)經(jīng)確定后，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)制訂相應(yīng)的執(zhí)行策略，并制訂出明確的工作計(jì)劃。 2、策略與工作計(jì)劃一定要明確化、具體化、書面化。 3、工作按品項(xiàng)、通路、客戶細(xì)化，并須有明確進(jìn)度時(shí)間，將目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度具體到年、季、月、周。 4、對(duì)于目標(biāo)一定要千方百計(jì)完成，不能找借口，講困難。 為確保銷售目標(biāo)完成，還應(yīng)注意做好以下幾點(diǎn)： 1、階段性進(jìn)行實(shí)際完成情況與銷售目標(biāo)的差異分析，確實(shí)分析差異原因，并制定相應(yīng)的調(diào)整策略。 2、當(dāng)現(xiàn)有客戶很難達(dá)成目標(biāo)時(shí)，應(yīng)積極開(kāi)發(fā)新客戶，新通路或加強(qiáng)新產(chǎn)品的銷售。 3、對(duì)重點(diǎn)客戶個(gè)別制定銷售策略，以提高單點(diǎn)營(yíng)業(yè)額和搶占市場(chǎng)份額。 4、針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行銷策略，擬定相應(yīng)的應(yīng)變計(jì)劃。 5、多保存以往的業(yè)務(wù)資料，以備參考。本月的銷售情況可與往年同期進(jìn)行比較，可獲得一些靈感，以及時(shí)改進(jìn)。 6、全力配合公司的促銷活動(dòng)，適時(shí)增加銷售。 7、充分利用公司資源，幫助達(dá)成業(yè)績(jī)。 為了促進(jìn)每個(gè)業(yè)務(wù)員盡可能多地完成銷售任務(wù)，可以以月、季、年為賽期，以區(qū)域市場(chǎng)甚至以公司為賽區(qū)，開(kāi)展業(yè)務(wù)人員銷售競(jìng)賽活動(dòng)，讓業(yè)務(wù)員在學(xué)比趕超的愉快氛圍中輕松完成任務(wù)。 四、定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制定攻守方略 作為九年專業(yè)專注服務(wù)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的第一品牌，方圓團(tuán)隊(duì)從成功服務(wù)相關(guān)主食品牌的經(jīng)驗(yàn)看，針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)，可以有以下兩種定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法。 (一) 重點(diǎn)突破，靶向瞄準(zhǔn) 在區(qū)域市場(chǎng)上與同行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，沒(méi)有必要把所有同行都當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同行并不一定就是“冤家”。因?yàn)榇蠹译m然是同行，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標(biāo)客戶也許完全不一樣。以“機(jī)槍掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進(jìn)攻只會(huì)空耗自己的實(shí)力。明智的做法是通過(guò)仔細(xì)比較雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略、目標(biāo)客戶的等多重因素后，選擇1－2個(gè)對(duì)立的同行作為我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，再集中火力摧毀之。 (二) 系統(tǒng)分析，知已知彼 市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，只有做到了解自己了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，方能百戰(zhàn)不殆。要做到知已知彼，區(qū)域營(yíng)銷人員必須對(duì)自己、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行系統(tǒng)的分析。具體分析時(shí)，我們可以利用SWOT分析法，從產(chǎn)品功效、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量、包裝檔次、價(jià)格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等幾個(gè)方面入手；看看自己在哪些方面占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，在哪些方面又處于相對(duì)的劣勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己最大的威脅是什么，自己戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的控制市場(chǎng)的機(jī)會(huì)又有多大。只有以己之長(zhǎng)攻人之短，避己之短守人之長(zhǎng)，發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)攻擊對(duì)方的突破口，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。 五、 細(xì)化客戶管理，夯實(shí)市場(chǎng)基礎(chǔ) 對(duì)客戶要激勵(lì)，更要管理。過(guò)度的激勵(lì)容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細(xì)化的管理才能確保區(qū)域市場(chǎng)長(zhǎng)治久安。這種管理的細(xì)化通常體現(xiàn)在對(duì)客戶的任務(wù)、價(jià)格、信用和竄貨管理上。 (一) 任務(wù)管理 在上面我們已經(jīng)將銷售目標(biāo)在區(qū)域內(nèi)做了分解。但只做到這一步還不夠，我們還應(yīng)該再進(jìn)一步細(xì)化，實(shí)行行全員的單品單店管理，只有將年度、月度、周的銷售任務(wù)落實(shí)到每個(gè)店和每個(gè)單品，并和相關(guān)業(yè)務(wù)員、管理保員對(duì)應(yīng)，任務(wù)才算落到了實(shí)處。 (二) 價(jià)格管理 對(duì)客戶而言，產(chǎn)品供銷價(jià)格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤(rùn)空間的大小更具吸引力。有一些公司的區(qū)域經(jīng)理，為了表明對(duì)大小客戶（這里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規(guī)模大小而非從本公司產(chǎn)品在客戶銷售中所占的比重大小角度而言）的不同重視程度或支持力度，通常是按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來(lái)確定供貨價(jià)格，結(jié)果在價(jià)格管理上先自亂陣腳。 2.都有比較全面的考核指標(biāo)和比較詳細(xì)的獎(jiǎng)罰細(xì)則。不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒(méi)有獎(jiǎng)罰執(zhí)行的具體標(biāo)準(zhǔn)。以考核指標(biāo)的全面性為例，大多數(shù)公司都是以回款、利潤(rùn)、任務(wù)、費(fèi)用、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、日常工作等為基本的考核項(xiàng)目。 3.考核措施都是穩(wěn)中有變。區(qū)域的營(yíng)銷工作從一個(gè)階段發(fā)展到另一個(gè)階段后，對(duì)應(yīng)的考核管理辦法也會(huì)與時(shí)俱進(jìn)，日漸完善。 4.縱比和橫比相結(jié)合。因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)人員和每個(gè)分區(qū)的基礎(chǔ)都是不相同的，基礎(chǔ)好的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能不勞而獲坐享其成；基礎(chǔ)差的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能要拼死拼活才勉強(qiáng)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)。如果一概而論地采取業(yè)績(jī)絕對(duì)值的考核方式將有失公平?？v比就是將業(yè)務(wù)人員這一考核周期的業(yè)績(jī)與他上一考核周期的業(yè)績(jī)相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率＝（當(dāng)月實(shí)際回款額－上月實(shí)際回款額）÷上月實(shí)際回款額；橫比就是將業(yè)務(wù)人員的個(gè)人業(yè)績(jī)與區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)份額＝個(gè)人回款額÷區(qū)域整體回款額。而這些縱向和橫向的相對(duì)比值才是團(tuán)隊(duì)成員排名的最終業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。 (二) 外部分銷客戶的激勵(lì) 除了內(nèi)部業(yè)務(wù)人員需要激勵(lì)外，外部的分銷客戶同樣需要激勵(lì)：任務(wù)完成好的客戶會(huì)向公司要更多更大的政策支持；任務(wù)完成欠佳的客戶也會(huì)要求公司調(diào)整任務(wù)指標(biāo)。關(guān)于客戶激勵(lì)我認(rèn)為有兩點(diǎn)要特別注意： 1.對(duì)客戶同樣需要全面綜合考評(píng)。有人對(duì)客戶抱著“有奶便是娘”的單純態(tài)度，只考核客戶的絕對(duì)進(jìn)貨量，這是不科學(xué)的。我們應(yīng)該全盤地考核客戶的一系列指標(biāo)：如任務(wù)完成率（客戶的合同銷量完成情況）、銷售比重（本公司產(chǎn)品銷量占客戶所經(jīng)營(yíng)的同類產(chǎn)品總銷量的比例）、銷量增長(zhǎng)率（當(dāng)月與去年同期相比或當(dāng)月與上月相比）、利潤(rùn)率（必須扣除成本、促銷、返利等支持政策性投入）、貢獻(xiàn)率、價(jià)格管理、竄貨控制、回款周期長(zhǎng)短，等等。 2.不要一時(shí)頭腦發(fā)熱為了讓客戶重視本公司的產(chǎn)品而增加虛假性的激勵(lì)承諾；也不要輕易改變對(duì)客戶已有的激勵(lì)措施降低激勵(lì)力度，或截留公司的獎(jiǎng)勵(lì)政策為己所用。貪一時(shí)的小利只會(huì)使你永久地失去客戶，失去市場(chǎng)。 內(nèi)外兼顧公平合理的考核激勵(lì)措施，將為下一個(gè)營(yíng)銷周期的區(qū)域營(yíng)銷工作打下基礎(chǔ)，鼓足后勁。走到了這一步，樣板市場(chǎng)和重根據(jù)地區(qū)域營(yíng)銷工作也可以算得上功德圓滿了。 李明利，中國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)品牌營(yíng)銷第一人，北京方圓品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)，中國(guó)著名實(shí)戰(zhàn)派品牌營(yíng)銷專家，中國(guó)農(nóng)業(yè)品牌研究學(xué)院常務(wù)理事，中國(guó)農(nóng)業(yè)品牌營(yíng)銷高峰論壇發(fā)起人，清華食品總裁研修班客座教授。 李明利先生在農(nóng)業(yè)龍頭戰(zhàn)略制定、農(nóng)業(yè)龍頭品牌建設(shè)、區(qū)域品牌營(yíng)銷、新產(chǎn)品營(yíng)銷等諸多領(lǐng)域有著精深的見(jiàn)解，尤其擅長(zhǎng)針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀，提供最具針對(duì)性的品牌營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)方案，幫助企業(yè)穩(wěn)健、快速實(shí)現(xiàn)品牌和利潤(rùn)提升。李明利先生開(kāi)創(chuàng)的“產(chǎn)業(yè)鏈營(yíng)銷”、“品牌作局戰(zhàn)略模型”、“聚點(diǎn)模型”、“本位營(yíng)銷”、“品牌擴(kuò)張論”等，已成為當(dāng)前中國(guó)企業(yè)界和營(yíng)銷界最為矚目的熱點(diǎn)，先后為中糧集團(tuán)、娃哈哈、中山水出、今麥郎、匯源、御食園、克明面業(yè)、稻香村、金路易、等百多家企業(yè)提供過(guò)品牌營(yíng)銷服務(wù)。每年發(fā)表專業(yè)文章數(shù)十篇，著有農(nóng)業(yè)龍頭發(fā)展白皮書——《農(nóng)業(yè)龍頭》。 企業(yè)的評(píng)價(jià)：見(jiàn)李明利越早，彎路走得越少！
