“我是一個農(nóng)民的兒子，18年前創(chuàng)辦了金浩茶油。這些天我一直在反思，到底做錯了什么？為什么辜負消費者朋友的信任？……一次麻痹大意，一次面對錯誤的退縮，傷了消費者的心，更陷金浩品牌于最大的危難……對此，我承擔(dān)全部責(zé)任。”

這段話摘自金浩茶油股份有限公司董事長劉翔浩9月6日開通的新浪微博。當(dāng)天，他連續(xù)發(fā)布了15條微博，為金浩茶油所含致癌物質(zhì)超標6倍事件向公眾道歉，并承諾“按國家最高賠付標準賠付”.

很明顯，劉翔浩是想通過微博讓外界相信，他們正在改正過去的錯誤，開始正確處理這場危機。今年2月，金浩茶油被湖南質(zhì)監(jiān)局抽查出苯并芘超標。但金浩公司選擇了向社會隱瞞此事，并秘密召回超標的產(chǎn)品。8月初，有媒體要對此進行報道，結(jié)果被該公司“壓”下。

8月20日，“金浩茶油被查出含有致癌物質(zhì)超標6倍”的消息，在各大微博和論壇中被多次轉(zhuǎn)載。當(dāng)天，金浩公司發(fā)表聲明稱，這是“競爭對手的惡意謠傳”.8月30日，金浩茶油被秘密召回之事在媒體上曝光。隔了一天，金浩公司才首次承認其產(chǎn)品中致癌物超標，并向公眾道歉。

公關(guān)危機突然增多背后

今年年初以來，中國企業(yè)“問題”不斷。霸王洗發(fā)水被爆含致癌物二惡烷，圣元奶粉被疑導(dǎo)致嬰兒性早熟，河南航空公司因伊春飛機失事事件而扯出股權(quán)和管理上的一系列問題……業(yè)內(nèi)人士說，它們都遭遇了“嚴重的公關(guān)危機”.

公關(guān)危機的全稱是公共關(guān)系危機，指企業(yè)組織與公眾之間，因某種非常態(tài)因素引起和表現(xiàn)出的某種危險、非常態(tài)狀態(tài)。“簡單地說，任何對企業(yè)聲譽有負面影響的事件，都可稱作公關(guān)危機。而應(yīng)對這些危機的行為就叫作危機公關(guān)。”奧美公關(guān)中國區(qū)董事總經(jīng)理張曼華這樣解釋。

宣亞國際品牌管理顧問有限公司董事總經(jīng)理劉新華認為，中國企業(yè)70％的公關(guān)危機，是由于一些問題長期得不到解決，累積后爆發(fā)的；另外的30％則是由不可抗拒外力導(dǎo)致的突發(fā)危機。不論遇到哪種公關(guān)危機，企業(yè)都可能遭到重大打擊。“消費者都有一種‘不怕一萬，就怕萬一’的心理，即便圣元奶粉最后被認定各項指標都合格，很多人也不會再買了。”

“除了銷量的下滑，公關(guān)危機還會導(dǎo)致上市公司股價的下跌，以及管理層的人事變動，并可能毀掉一個品牌。”張曼華說，這樣的例子并不少。上世紀90年代，在中國家喻戶曉的“三株口服液”，由于三株公司未能正確處理與消費者的一場訴訟，遭到媒體和社會輿論的口誅筆伐。最終，三株公司贏了官司，卻丟了市場，于1998年申請破產(chǎn)。

劉新華認為，互聯(lián)網(wǎng)的誕生，讓公關(guān)危機變得更頻繁、破壞力更強。“沒有網(wǎng)絡(luò)的時代，信息傳播不暢通，很多公關(guān)危機被隔離在公眾視野之外。而網(wǎng)絡(luò)誕生后，我們進入了一個‘裸露時代''.可以說，網(wǎng)絡(luò)讓公關(guān)危機常態(tài)化了。”張曼華也持同樣的觀點：“有人問為什么中國最近有這么多公關(guān)危機，我認為原因并不是危機更多了，而是因為如今的互聯(lián)網(wǎng)太發(fā)達了，消息傳播得更快，影響力也更大。”同時，一個值得警惕的趨勢是，出于故意或者無意，一些人會在網(wǎng)上給企業(yè)制造莫須有的負面評論。

在這樣的情況下，企業(yè)的危機公關(guān)勢必難上加難。

“3C原則”與“極限原則”

“2月就查出了問題，9月才公開承認。這么嚴重的食品安全事件，竟然被’捂‘了半年，”一位業(yè)內(nèi)人士說，“金浩公司的危機公關(guān)是比較失敗的，幾乎違背了所有的危機公關(guān)原則。”

張曼華按照奧美在危機公關(guān)方面遵循的“3C原則”--關(guān)心（Care）、控制（Control）、溝通（Communication），分析了金浩公司的失誤之處。

關(guān)心，是指危機發(fā)生后，企業(yè)要在第一時間公開表態(tài)，讓公眾感到企業(yè)對這件事非常重視。通常，在危機爆發(fā)后24小時內(nèi)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)進行表態(tài)，表達關(guān)注。如果事態(tài)嚴重，表達“關(guān)心”的人，應(yīng)當(dāng)是董事長、總經(jīng)理等重要人物。此時，企業(yè)可能還沒查明真相，其表態(tài)可以相對中性，不能盲目地承認或否認危機的存在。

控制，是指對危機發(fā)展趨勢的掌控。要考慮到最嚴重的情況是什么，在此基礎(chǔ)上著手處理危機。這不僅有利于控制危機的發(fā)展，還能體現(xiàn)企業(yè)對危機的重視，進而提升其口碑。

溝通，是指危機發(fā)生后，企業(yè)和公眾之間及時有效的信息溝通。張曼華說：“我們要求，危機發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)及時發(fā)布新信息。如果是空難、疾病這樣人命關(guān)天的大事，則要盡量做到隨時更新信息。”

 

當(dāng)“金浩茶油被查出含有致癌物質(zhì)超標6倍”的消息在網(wǎng)上廣泛流傳時，金浩公司的第一反應(yīng)卻是矢口否認，后來實在瞞不住了才改口承認并道歉。而此時距消息傳出已過了11天--金浩公司失去了“關(guān)心”的最佳時機，也喪失了公眾的信任。目前，該公司的退貨方案只針對被查出有問題的9個批次產(chǎn)品，一旦其它產(chǎn)品也被查出存在問題，其信譽將遭受第二次重創(chuàng)--在“控制”危機方面，金浩公司做得也不到位。此外，在整個事件中，金浩公司曾不止一次想阻止有關(guān)信息的傳播，試圖掩蓋事實--這犯了“溝通”大忌，是該公司在此次危機中最失敗的地方。

劉新華則著重強調(diào)了“極限原則”.這一原則要求企業(yè)不能有絲毫的僥幸心理，要把問題想到極限。這與“3C原則”中的“控制”有異曲同工之處。“比如2008年的三聚氰胺事件，一開始只是查出奶粉中含有三聚氰胺，但沒有企業(yè)對液態(tài)奶是否也含有三聚氰胺做出表態(tài)。后來媒體曝出液態(tài)奶也有問題之后，有關(guān)企業(yè)就陷入了被動。”再譬如，2005年5月，雀巢公司的一種奶粉被查出碘超標。在向消費者道歉后，該公司卻聲明不接受退貨，只能換貨，而且只能更換同類型號的產(chǎn)品。最后，在各方壓力下，雀巢公司才被迫同意退貨。“這樣的做法，不要說’極限原則‘，就是眼前的問題都沒處理好。”

幾盒膠囊與1億美元

什么是成功的危機公關(guān)？劉新華告訴記者：“最成功的危機公關(guān)是公眾都不知道的，危機在萌芽狀態(tài)時就已被化解。”張曼華則說：“如果要用一個標準來衡量危機公關(guān)的好壞，那就是危機持續(xù)的時間越短越好，知道的人越少越好。”

美國強生公司曾經(jīng)的一個舉動，被視為企業(yè)危機公關(guān)的經(jīng)典案例。1982年9月30日，7名美國芝加哥居民在服用從藥店購買、強生公司生產(chǎn)的泰諾膠囊后死亡。藥檢人員發(fā)現(xiàn)，死者生前所服用的每粒膠囊中都含有氰化物。消息傳出，全球的泰諾服用者陷入了恐慌。

怎么辦？強生公司迅速組成了以總裁為首，包括公關(guān)部長在內(nèi)的7人危機處理委員會，同時邀請歐美著名的公關(guān)公司相配合。他們首先通知各大醫(yī)院和經(jīng)銷商暫停使用和銷售泰諾，同時停播所有的相關(guān)廣告，并在全球范圍內(nèi)全面召回泰諾。為此，強生公司付出了高達1億美元的代價，其中電報費就達50萬美元。與此同時，強生公司公開承認在生產(chǎn)過程中曾使用氰化物，但用量微乎其微，對人體不會造成傷害。為了讓消費者隨時了解事情的進展，強生公司還開通了熱線電話，坦誠回答人們的一切詢問。

很快，美國食品和藥品管理局查清了真相：一名精神病人在藥店購買泰諾、將氰化物摻入其中后，又將其退回藥店。藥店在不知情的情況下出售這些膠囊，結(jié)果釀成了悲劇?？梢哉f，強生公司在整個事件中并無過錯。但風(fēng)波過后，它花費5000萬美元，為泰諾研發(fā)出抗污染、防假冒的新包裝；同時，又通過強勁的廣告來宣傳產(chǎn)品的新形象。到1983年5月，強生公司基本上恢復(fù)了原有的市場份額，其知名度和美譽度也獲得了很大提高。

日本東京東武百貨公司的例子也很典型。該公司曾將一臺只有外殼的索尼CD樣品賣給美國記者基泰絲。發(fā)現(xiàn)這一失誤后，東武百貨公司僅憑一張“美國快遞公司”的名片，先后打了35個緊急電話，最終找到基泰絲并進行了讓后者滿意的處理?；┙z深受感動，扔掉了本已寫好的一篇批評報道--《笑臉背后的真面目》，重新寫了一篇題為《35次緊急電話》的特稿。文章發(fā)表后，東武百貨公司聲名大振。 

“危機公關(guān)能力就是企業(yè)的免疫力”

在國外，危機公關(guān)已經(jīng)成為一種常識。但在中國，企業(yè)應(yīng)對危機的過程中，失當(dāng)、低效的處理理念和操作方式仍十分普遍。

零點調(diào)查公司的《京滬兩地企業(yè)危機管理現(xiàn)狀研究報告》顯示，北京和上海的半數(shù)企業(yè)都處于危機狀態(tài)。但與此同時，我國企業(yè)中高層管理人員的危機識別和處理能力都比較薄弱--受訪者中，僅有18％的人屬于“較高危機識別能力者”;出現(xiàn)危機時，9.2％的企業(yè)“不采取任何措施”，25.5％的企業(yè)選擇“觀望”，只有25.5％的企業(yè)會立刻根據(jù)具體情況制定處理方案并采取行動；對于媒體不真實的負面報道，11.9％的企業(yè)采取聽之任之和回避的態(tài)度，36.3％的企業(yè)先觀察公眾反應(yīng)再采取行動，只有33.2％的企業(yè)表示會投訴。

“我們都在比誰長得高長得壯，但從不比誰的免疫力強。其實，再高再壯的人，如果免疫力低下，也是不健康的。危機公關(guān)能力就是企業(yè)的免疫力。”劉新華說：“政府應(yīng)當(dāng)出臺一些法律法規(guī)，使企業(yè)的危機公關(guān)制度化。另外，我希望中國的企業(yè)文化中能加入更多人性關(guān)懷的因素，因為這是危機公關(guān)中最不可或缺的。”

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危機公關(guān)“5S原則”

承擔(dān)責(zé)任原則（SHOULDER THE MATTER） 危機發(fā)生后，公眾會關(guān)心兩方面的問題：一是利益問題。無論誰是誰非，企業(yè)都應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。如果企業(yè)不先追究自己的責(zé)任，會引起公眾的反感，不利于問題的解決。二是感情問題。企業(yè)應(yīng)站在受害者的立場表示同情和安慰，并通過新聞媒介向公眾致歉，從而贏得公眾的理解和信任。

真誠溝通原則（SINCERITY） 處于危機漩渦的企業(yè)，是公眾和媒介的焦點。其一舉一動都將受到質(zhì)疑，因此千萬不要有僥幸心理，不能試圖蒙混過關(guān)；而應(yīng)主動與新聞媒介聯(lián)系，盡快與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。真誠包括“三誠”--誠意、誠懇、誠實。

速度第一原則（SPEED） 危機發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理危機的關(guān)鍵。在危機出現(xiàn)的最初12-24小時內(nèi)，有關(guān)消息會像病毒一樣，以裂變方式高速傳播。因此，企業(yè)必須當(dāng)機立斷，快速反應(yīng)，與媒體和公眾進行溝通，從而迅速控制事態(tài)。

系統(tǒng)運行原則（SYSTEM） 在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險。在進行危機管理時必須采取系統(tǒng)運作，做好以下幾點：以冷對熱，以靜制動；統(tǒng)一觀點，穩(wěn)住陣腳；組建班子，專項負責(zé)；合縱連橫，借助外力；循序漸進，標本兼治。

權(quán)威證實原則（STANDARD） 自己稱贊自己是沒有用的，沒有權(quán)威的認可，只會徒留笑柄。在危機發(fā)生后，企業(yè)不要自己整天拿著高音喇叭叫冤，而應(yīng)“曲線救國”，請重量級的第三者在前臺說話，使消費者解除警戒心理，重獲他們的信任。

（“5S原則”由“中國危機管理第一人”游昌喬提出。）