2011年9月19日，華潤雪花出資2.7億元取得茅臺啤酒70%的股權，出任大股東，其余30%股權為貴州茅臺集團所有。應該說，啤酒行業(yè)中“茅臺”之名將很快抹去。
一時間，業(yè)內、業(yè)外誕生一大批“茅臺批評論者”，談茅臺啤酒、談茅臺干紅、談茅臺保健酒、談茅臺白酒、談茅臺多元化等等，很有站著看熱鬧之嫌。茅臺啤酒走過了10年時間，確實也是批評聲中生存過來。
評價茅臺集團經營啤酒，不能僅僅站在現(xiàn)在的視角觀察，必須從行業(yè)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展的角度深入剖析彼時的經營環(huán)境。2000年時我國的GDP不到10萬億，2010年我國的GDP近40萬億人民幣，2000年茅臺白酒的銷售額為11億多，而2010年茅臺白酒的銷售額達到154億。應該說，十年間，中國發(fā)生了翻天覆地的變化，茅臺集團也發(fā)生了翻天覆地的變化。十年前的茅臺在企業(yè)實力、商界影響力、社會影響力方面都遜于現(xiàn)在。2000年，中國白酒的主流營銷操作模式還屬于大流通模式、廣告模式，以小糊涂仙、口子窖為代表的盤中盤操作模式剛處于起步階段，這時候很多老名酒業(yè)績下滑，10億元規(guī)模的白酒企業(yè)屈指可數(shù)。應該說，上世紀90年代末、21世紀初很多白酒企業(yè)嘗試了多元化發(fā)展，如當時市場銷售位居最前列的五糧液、古井貢、茅臺等。應該說，多元化是當時白酒企業(yè)發(fā)展的一個浪潮。
茅臺集團發(fā)展茅臺啤酒，包括后來的干紅，包括在白酒主業(yè)實施的品牌開發(fā)、包銷等模式(多數(shù)酒廠曾采用)，都是企業(yè)迫切需要快速發(fā)展、快速提升企業(yè)實力的表現(xiàn)。當時的白酒企業(yè)遠沒有現(xiàn)在自信，往往被扣“傳統(tǒng)產業(yè)”、“落后產業(yè)”、“經營體制落后”的帽子，而當時叱咤風云的是家電企業(yè)、醫(yī)藥企業(yè)等等。
撇開“勝者為王，敗者為寇”的邏輯，筆者認為茅臺做對了三件事情：
第一件事是做高端啤酒，從而避免了與白酒品牌產生定位上的偏差，從而避免傷害母品牌，與此同時，通過運作高端啤酒克服了啤酒行業(yè)通行的120公里銷售半徑約束，能夠進行全國化運營;
第二件事是追隨茅臺白酒品牌訴求走，從而保證品牌整體訴求上的一致，一定程度上控制了對白酒品牌的干擾程度;
第三件事是茅臺認識到通過自身的組織、隊伍不具備中低端啤酒操作能力，也不能用茅臺品牌操作中低端啤酒。與此同時，茅臺也切實看到了高端啤酒的市場發(fā)展機會。
應該說，茅臺運作啤酒更多地是基于市場機會、自身品牌知名度、自身的資本實力、或者其他偶然性的因素進行決策，而忽略了品牌基因在品類間轉換這一決定性的問題。對于高端酒水品牌而言，必定講求血統(tǒng)的純正與稀缺，必定講求正統(tǒng)出身、系出名門、獨一無二。白酒、啤酒、干紅，完全是不同的品牌評價體系、品評體系、消費習慣，每個品牌消費群的細分標準也不盡一致，各個品類中均有積淀多年的頂級品牌，同一酒水品牌要在不同品類實現(xiàn)品牌基因轉換的可能性為零。
茅臺啤酒運營10年后出售，并不奇怪。其一，出售茅臺啤酒不是件光彩的事件，其二，茅臺啤酒在茅臺集團產業(yè)規(guī)模中的比例微不足道，其三，茅臺啤酒價高量少，市場面、市場深度有限，對茅臺品牌的影響微乎其微。
雖然如此，茅臺集團最終做出了出讓控股權的決定，這是正確的、明智的。然而，茅臺啤酒走了，茅臺干紅又將何去何從?
近些年異軍突起的洋河，也在近兩年將白酒品牌延伸到了紅酒領域。白酒行業(yè)領先企業(yè)獲得高速發(fā)展后，往往從相關產業(yè)出發(fā)，實施產業(yè)鏈經營、供應鏈整合經營。這種思路本身并沒有壞處，成功的關鍵取決于企業(yè)家精神、企業(yè)自身的條件、創(chuàng)新商業(yè)模式以及后續(xù)的管控運營模式。茅臺干紅不會成功，古井葡萄酒不成功，五糧液葡萄酒沒有成功，洋河葡萄酒同樣也不會成功，白酒品牌延伸至葡萄酒領域充其量只能是個葡萄酒行業(yè)的配角。洋河葡萄酒對于洋河集團的戰(zhàn)略發(fā)展至多發(fā)揮“投石問路”作用。
傳統(tǒng)白酒領軍企業(yè)涉足葡萄酒行業(yè)、保健酒品類大多還處于一個低層次的白酒品牌延伸階段。華澤集團與傳統(tǒng)白酒企業(yè)不一樣。華澤集團作為酒水品牌運營商，本身沒有生產資源和品牌優(yōu)勢，但是華澤集團非常早地就通過金六福整合五糧液優(yōu)質的生產資源與品牌優(yōu)勢，快速完成資本積累，然后充當產業(yè)資本進行酒水各品類擴張，整合多家區(qū)域品牌、板塊品牌，后來又積極整合業(yè)外資本、風險投資發(fā)展華致酒行，應該說，華澤集團在酒水產業(yè)鏈的運營上早已超越了傳統(tǒng)的白酒領軍企業(yè)。
應該說，十一五期間，隨著老名酒復興、消費升級，主要白酒企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展，特別是領軍企業(yè)，積累了相當豐厚的剩余資本。十二五期間，白酒行業(yè)總產值較十一五末增長60%，行業(yè)產品結構與行業(yè)集中度將會大幅提升，優(yōu)秀白酒企業(yè)的資本實力將會大為增強，一方面優(yōu)秀白酒企業(yè)必將強化酒水產業(yè)鏈整合，實施產業(yè)內多元化，一方面優(yōu)秀白酒企業(yè)將會拿出一大部分資金投資于白酒以外的產業(yè)，實施產業(yè)外多元化。
十二五期間，如何實施酒水產業(yè)鏈整合與產業(yè)外多元化將是眾多白酒企業(yè)的面臨的兩大課題。不管是酒水產業(yè)鏈整合發(fā)展還是產業(yè)外多元化都對白酒企業(yè)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。中國的白酒企業(yè)，包括領軍白酒企業(yè)很多是在十一五期間“脫貧”、“暴富”，十二五期間，還面臨行業(yè)整合的殘酷競爭，不僅缺乏產業(yè)整合經驗，同時對于多元化經營缺乏足夠的經驗，在產業(yè)協(xié)同、企業(yè)并購、投資模式、管控策略、企業(yè)治理結構、企業(yè)運營方面均面臨嚴峻的考驗。
綜上所述，茅臺啤酒股權出讓并不代表茅臺酒水產業(yè)整合的失敗與結束，只是代表茅臺原有品類多元化模式的失敗。白酒企業(yè)必須提升對于品牌的品類延伸所帶來的危險性、低效率的認識，白酒企業(yè)酒水產業(yè)鏈整合還有其他模式。九五、十五期間很多白酒企業(yè)的產業(yè)外多元化遭受詬病，但是，同樣也有些企業(yè)在十五、十一五期間產業(yè)外多元化獲得了一定程度的發(fā)展，支撐了白酒主業(yè)的發(fā)展。十二五期間，五糧液、茅臺、瀘州老窖、古井貢、稻花香等一大批企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，均含有酒水產業(yè)以外的重大發(fā)展目標。十二五期間，白酒行業(yè)領軍企業(yè)將在新的臺階上展開產業(yè)鏈整合與產業(yè)外多元化，站得越高，企業(yè)的挑戰(zhàn)越大。筆者也將會在以后的文章中與大家探討關于酒水企業(yè)產業(yè)鏈整合、產業(yè)外多元化的具體策略。
