2011年9月19日，華潤(rùn)雪花出資2.7億元取得茅臺(tái)啤酒70%的股權(quán)，出任大股東，其余30%股權(quán)為貴州茅臺(tái)集團(tuán)所有。應(yīng)該說，啤酒行業(yè)中“茅臺(tái)”之名將很快抹去。
一時(shí)間，業(yè)內(nèi)、業(yè)外誕生一大批“茅臺(tái)批評(píng)論者”，談茅臺(tái)啤酒、談茅臺(tái)干紅、談茅臺(tái)保健酒、談茅臺(tái)白酒、談茅臺(tái)多元化等等，很有站著看熱鬧之嫌。茅臺(tái)啤酒走過了10年時(shí)間，確實(shí)也是批評(píng)聲中生存過來。
評(píng)價(jià)茅臺(tái)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)啤酒，不能僅僅站在現(xiàn)在的視角觀察，必須從行業(yè)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展的角度深入剖析彼時(shí)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。2000年時(shí)我國(guó)的GDP不到10萬億，2010年我國(guó)的GDP近40萬億人民幣，2000年茅臺(tái)白酒的銷售額為11億多，而2010年茅臺(tái)白酒的銷售額達(dá)到154億。應(yīng)該說，十年間，中國(guó)發(fā)生了翻天覆地的變化，茅臺(tái)集團(tuán)也發(fā)生了翻天覆地的變化。十年前的茅臺(tái)在企業(yè)實(shí)力、商界影響力、社會(huì)影響力方面都遜于現(xiàn)在。2000年，中國(guó)白酒的主流營(yíng)銷操作模式還屬于大流通模式、廣告模式，以小糊涂仙、口子窖為代表的盤中盤操作模式剛處于起步階段，這時(shí)候很多老名酒業(yè)績(jī)下滑，10億元規(guī)模的白酒企業(yè)屈指可數(shù)。應(yīng)該說，上世紀(jì)90年代末、21世紀(jì)初很多白酒企業(yè)嘗試了多元化發(fā)展，如當(dāng)時(shí)市場(chǎng)銷售位居最前列的五糧液、古井貢、茅臺(tái)等。應(yīng)該說，多元化是當(dāng)時(shí)白酒企業(yè)發(fā)展的一個(gè)浪潮。
茅臺(tái)集團(tuán)發(fā)展茅臺(tái)啤酒，包括后來的干紅，包括在白酒主業(yè)實(shí)施的品牌開發(fā)、包銷等模式(多數(shù)酒廠曾采用)，都是企業(yè)迫切需要快速發(fā)展、快速提升企業(yè)實(shí)力的表現(xiàn)。當(dāng)時(shí)的白酒企業(yè)遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在自信，往往被扣“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”、“落后產(chǎn)業(yè)”、“經(jīng)營(yíng)體制落后”的帽子，而當(dāng)時(shí)叱咤風(fēng)云的是家電企業(yè)、醫(yī)藥企業(yè)等等。
撇開“勝者為王，敗者為寇”的邏輯，筆者認(rèn)為茅臺(tái)做對(duì)了三件事情：
第一件事是做高端啤酒，從而避免了與白酒品牌產(chǎn)生定位上的偏差，從而避免傷害母品牌，與此同時(shí)，通過運(yùn)作高端啤酒克服了啤酒行業(yè)通行的120公里銷售半徑約束，能夠進(jìn)行全國(guó)化運(yùn)營(yíng);
第二件事是追隨茅臺(tái)白酒品牌訴求走，從而保證品牌整體訴求上的一致，一定程度上控制了對(duì)白酒品牌的干擾程度;
第三件事是茅臺(tái)認(rèn)識(shí)到通過自身的組織、隊(duì)伍不具備中低端啤酒操作能力，也不能用茅臺(tái)品牌操作中低端啤酒。與此同時(shí)，茅臺(tái)也切實(shí)看到了高端啤酒的市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)。
應(yīng)該說，茅臺(tái)運(yùn)作啤酒更多地是基于市場(chǎng)機(jī)會(huì)、自身品牌知名度、自身的資本實(shí)力、或者其他偶然性的因素進(jìn)行決策，而忽略了品牌基因在品類間轉(zhuǎn)換這一決定性的問題。對(duì)于高端酒水品牌而言，必定講求血統(tǒng)的純正與稀缺，必定講求正統(tǒng)出身、系出名門、獨(dú)一無二。白酒、啤酒、干紅，完全是不同的品牌評(píng)價(jià)體系、品評(píng)體系、消費(fèi)習(xí)慣，每個(gè)品牌消費(fèi)群的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)也不盡一致，各個(gè)品類中均有積淀多年的頂級(jí)品牌，同一酒水品牌要在不同品類實(shí)現(xiàn)品牌基因轉(zhuǎn)換的可能性為零。
茅臺(tái)啤酒運(yùn)營(yíng)10年后出售，并不奇怪。其一，出售茅臺(tái)啤酒不是件光彩的事件，其二，茅臺(tái)啤酒在茅臺(tái)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模中的比例微不足道，其三，茅臺(tái)啤酒價(jià)高量少，市場(chǎng)面、市場(chǎng)深度有限，對(duì)茅臺(tái)品牌的影響微乎其微。
雖然如此，茅臺(tái)集團(tuán)最終做出了出讓控股權(quán)的決定，這是正確的、明智的。然而，茅臺(tái)啤酒走了，茅臺(tái)干紅又將何去何從?
近些年異軍突起的洋河，也在近兩年將白酒品牌延伸到了紅酒領(lǐng)域。白酒行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)獲得高速發(fā)展后，往往從相關(guān)產(chǎn)業(yè)出發(fā)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)、供應(yīng)鏈整合經(jīng)營(yíng)。這種思路本身并沒有壞處，成功的關(guān)鍵取決于企業(yè)家精神、企業(yè)自身的條件、創(chuàng)新商業(yè)模式以及后續(xù)的管控運(yùn)營(yíng)模式。茅臺(tái)干紅不會(huì)成功，古井葡萄酒不成功，五糧液葡萄酒沒有成功，洋河葡萄酒同樣也不會(huì)成功，白酒品牌延伸至葡萄酒領(lǐng)域充其量只能是個(gè)葡萄酒行業(yè)的配角。洋河葡萄酒對(duì)于洋河集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展至多發(fā)揮“投石問路”作用。
傳統(tǒng)白酒領(lǐng)軍企業(yè)涉足葡萄酒行業(yè)、保健酒品類大多還處于一個(gè)低層次的白酒品牌延伸階段。華澤集團(tuán)與傳統(tǒng)白酒企業(yè)不一樣。華澤集團(tuán)作為酒水品牌運(yùn)營(yíng)商，本身沒有生產(chǎn)資源和品牌優(yōu)勢(shì)，但是華澤集團(tuán)非常早地就通過金六福整合五糧液優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)資源與品牌優(yōu)勢(shì)，快速完成資本積累，然后充當(dāng)產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)行酒水各品類擴(kuò)張，整合多家區(qū)域品牌、板塊品牌，后來又積極整合業(yè)外資本、風(fēng)險(xiǎn)投資發(fā)展華致酒行，應(yīng)該說，華澤集團(tuán)在酒水產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營(yíng)上早已超越了傳統(tǒng)的白酒領(lǐng)軍企業(yè)。
應(yīng)該說，十一五期間，隨著老名酒復(fù)興、消費(fèi)升級(jí)，主要白酒企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展，特別是領(lǐng)軍企業(yè)，積累了相當(dāng)豐厚的剩余資本。十二五期間，白酒行業(yè)總產(chǎn)值較十一五末增長(zhǎng)60%，行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與行業(yè)集中度將會(huì)大幅提升，優(yōu)秀白酒企業(yè)的資本實(shí)力將會(huì)大為增強(qiáng)，一方面優(yōu)秀白酒企業(yè)必將強(qiáng)化酒水產(chǎn)業(yè)鏈整合，實(shí)施產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化，一方面優(yōu)秀白酒企業(yè)將會(huì)拿出一大部分資金投資于白酒以外的產(chǎn)業(yè)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)外多元化。
十二五期間，如何實(shí)施酒水產(chǎn)業(yè)鏈整合與產(chǎn)業(yè)外多元化將是眾多白酒企業(yè)的面臨的兩大課題。不管是酒水產(chǎn)業(yè)鏈整合發(fā)展還是產(chǎn)業(yè)外多元化都對(duì)白酒企業(yè)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。中國(guó)的白酒企業(yè)，包括領(lǐng)軍白酒企業(yè)很多是在十一五期間“脫貧”、“暴富”，十二五期間，還面臨行業(yè)整合的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，不僅缺乏產(chǎn)業(yè)整合經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)，在產(chǎn)業(yè)協(xié)同、企業(yè)并購(gòu)、投資模式、管控策略、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面均面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
綜上所述，茅臺(tái)啤酒股權(quán)出讓并不代表茅臺(tái)酒水產(chǎn)業(yè)整合的失敗與結(jié)束，只是代表茅臺(tái)原有品類多元化模式的失敗。白酒企業(yè)必須提升對(duì)于品牌的品類延伸所帶來的危險(xiǎn)性、低效率的認(rèn)識(shí)，白酒企業(yè)酒水產(chǎn)業(yè)鏈整合還有其他模式。九五、十五期間很多白酒企業(yè)的產(chǎn)業(yè)外多元化遭受詬病，但是，同樣也有些企業(yè)在十五、十一五期間產(chǎn)業(yè)外多元化獲得了一定程度的發(fā)展，支撐了白酒主業(yè)的發(fā)展。十二五期間，五糧液、茅臺(tái)、瀘州老窖、古井貢、稻花香等一大批企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，均含有酒水產(chǎn)業(yè)以外的重大發(fā)展目標(biāo)。十二五期間，白酒行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)將在新的臺(tái)階上展開產(chǎn)業(yè)鏈整合與產(chǎn)業(yè)外多元化，站得越高，企業(yè)的挑戰(zhàn)越大。筆者也將會(huì)在以后的文章中與大家探討關(guān)于酒水企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合、產(chǎn)業(yè)外多元化的具體策略。
