一只老鼠敲開了貓的大門，貓怒喝道：“你來做甚？” 老鼠顫顫驚驚的說到：“貓大哥，實在是沒有辦法，任務壓力太重了，您幫幫忙，進兩箱可樂吧？”
這本是原在可口可樂的同事發(fā)來的一封短信，雖然是笑話，卻隱含著可口可樂在中國市場的一個現(xiàn)實。碳酸飲料的發(fā)展遇到了瓶頸，各個裝瓶廠的日子都不是太好過。
從1976年可口可樂進入中國市場,90年代初裝瓶廠的相繼建立，到現(xiàn)在約26家裝瓶廠的分布，使可口可樂伴隨著中國改革開放的步伐在中國得到長足發(fā)展。
那標志著最有品牌價值的紅色LOGO沖擊著中國大中城市的各個售點；
那帶有明顯美國文化的“ALWAYS盡情盡暢”的紅色飲料伴隨了一代又一代青少年的成長；
那‘教父’般的行業(yè)角色和近乎宗教的營銷文化加快了中國快速消費品行業(yè)的水平和步伐。
在新員工入司前的培訓上總會強調(diào)：美國年人均消費可口可樂270瓶；埃及27瓶，中國只有9瓶。所以，高層們認為中國市場潛力巨大，并對中國市場充滿信心，并樂而不疲。
但現(xiàn)在卻或多或少的發(fā)現(xiàn)可口可樂步履艱難，雖然早在2002年在大陸宣布可口可樂要做全飲料公司，但相繼推出的天與地、陽光、嵐風茶和合作的雀巢茶都有前勁無后力，而主打碳酸系列的價格卻一落再落，而給各營業(yè)公司的任務和壓力有增無減，銷售人員怨聲載道，只有變通方法，使執(zhí)行縮水，市場變節(jié)。
究其原因，是多方面的，有大環(huán)境使然，也有銷售體制的束縛。
1． 中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，產(chǎn)品的多樣性使消費者消費越發(fā)理性。
中國的消費者從對品牌的盲從到理性的選擇，再加上可選擇的范圍越來越廣，分割了可口可樂的許多消費者。
另外現(xiàn)代社會對健康的重視和對下一代的關愛，使營養(yǎng)型和功能型飲料越發(fā)受到消費者的青睞。如：果汁、牛奶及脈動等功能飲料。
連作可樂重要銷售渠道的洋快餐，也被冠以垃圾食品的稱號。
可口可樂因其無營養(yǎng)含有過量糖份易使人發(fā)胖的事實而被更多的人認識，而倡導感性消費，引導消費習慣，增加飲用范圍和人均飲用量的目標策略在成熟市場實現(xiàn)越發(fā)困難。
2． 作為可口可樂主要消費群體的新生代,有追新求異的特點。
他們多為獨生子女，在優(yōu)越環(huán)境下成長，他們追新求異，并有叛逆思想，很難培養(yǎng)產(chǎn)品忠誠度。
同時每年都會有很多新品種出現(xiàn)，在價格與品牌背景上已與洋品牌接近，如樂百氏生產(chǎn)的脈動、康師傅的尖叫、匯源的他—她、農(nóng)夫果園等等，價格在1。5—3元，是新生代可接受的，他們愿意用很低的成本去嘗試新鮮的事物和新的產(chǎn)品。 不經(jīng)意間，會有一種新產(chǎn)品出現(xiàn)，或多或少的分流消費者，并由此產(chǎn)生新的市場機會。
作為中國市場后來者的百事可樂狠打青年牌，以更勝一籌的廣告策略，博得一大批青少年的親睞。
近來風靡內(nèi)地的芙蓉姐姐、美國華裔新偶像孔令祥等現(xiàn)象就是人們對傳統(tǒng)觀念反叛的一種表現(xiàn)。
3． 在渠道構建與終端運作表現(xiàn)方面已逐漸失去優(yōu)勢。
可口可樂在中國率先引進和建立起直營體系，業(yè)務拜訪和市場操作的一套完善的方法，在當時是較為先進和超前的，并率先提出售點生動化的概念。成為眾多企業(yè)模仿的榜樣，并由此造就了一批業(yè)內(nèi)精英，很多已成為競爭企業(yè)的中堅力量。
國內(nèi)企業(yè)具有成本的優(yōu)勢和靈活的機制，他們更理解中國的消費者和客戶需求，對員工的執(zhí)行要求更嚴，資源的使用更是有的放矢，用同樣的方法會產(chǎn)生更好的結果。
在中國的許多城市，你會發(fā)現(xiàn)在售點的其他產(chǎn)品陳列面比可口可樂更大，廣告更多,市場活動更頻繁。
而曾作為可口可樂忠實的客戶與經(jīng)銷者，也移情別戀，銷售人員的地位也與日劇下，客戶關系開始惡化，畢竟利潤是客情關系維持的基礎，銷售人員耳熟能詳?shù)摹麧櫟墓适隆桨l(fā)蒼白無力，但完全直營的代價畢竟太大。
逐漸成為城市消費主流的大賣場也為更多廠家提供更多展示的機會和平臺。
4． 可口可樂在中國市場的運行模式也限制了發(fā)展的進程。
可口可樂在中國采取1+X 模式，既利用品牌的效應，通過合作、合資等多種方式在各地設立裝瓶廠，并向多家裝瓶廠出售可樂主劑（碳酸飲料原料）獲取利潤，并通過市場的再支持，統(tǒng)一在全國開展市場活動。
現(xiàn)階段已有嘉里集團、太古集團和中糧集團三大合作伙伴，共計約26家裝瓶廠?？煽诳蓸吩谘b瓶廠的股份很少或沒有，實際上裝瓶廠只是可口可樂在中國的經(jīng)銷商。而可口可樂才是真正品牌的擁有者，核心技術的掌握者和利潤最大化的獲得者（主劑的銷售），而表面上又扮演慈善家的角色，幫助各裝瓶全方位的指導、培訓和服務，每年中國市場的規(guī)劃、運作和大手筆的投入，贊助中國的公益事業(yè)、體育賽事，并聲稱幫助發(fā)展中國的飲料事業(yè)，解決大批人員的就業(yè)。
本方法前期對可口可樂在中國市場的拓展速度，有推波助瀾的功效，但因不同的利益目標結合在一起難免會產(chǎn)生糾葛。
可口可樂公司考慮在中國整體戰(zhàn)略發(fā)展，他們追求在中國的市場占有率、人均銷量等指標，碳酸飲料在中國的銷量增長是可口可樂追求的終極目目標，以彌補本土與歐洲市場的委靡。
而各裝瓶廠作為獨立的運營單位，利潤是其投資的主要目的，而現(xiàn)實惡劣的市場環(huán)境，同行業(yè)甚兄弟廠的價格競爭使利潤空間大大縮水，前期的投入是可接受的，而遙遙無期的利潤期望最終變成了失望。
百事可樂前年發(fā)生裝瓶廠倒戈事件，為可口可樂敲響警鐘，所以在某些環(huán)節(jié)上可口可樂公司也不得不向裝瓶廠屈服，使得中國市場的戰(zhàn)略受到牽制。
5． 新產(chǎn)品的開發(fā)雖未有間斷，但在市場上表現(xiàn)卓越者卻寥寥無幾。
雖然可口可樂擁有先進的產(chǎn)品研發(fā)和健全的銷售網(wǎng)絡和系統(tǒng)的優(yōu)勢，而且在2000年出提出將從軟飲料公司向‘全’飲料公司轉(zhuǎn)換，并以創(chuàng)新作為發(fā)展的主題。
但現(xiàn)實卻不如人意，快速消費品行業(yè)特點決定每類產(chǎn)品都將由1—3個品牌占絕對優(yōu)勢，但茶飲料不如康師傅綠茶、娃哈哈；果汁做不過鮮橙多、匯源；礦泉水趕不上樂百氏、農(nóng)夫山泉；本身又不能與眾多的低檔品牌為伍，而看家的碳酸飲料城市里有百事的擠壓，農(nóng)村里的非?？蓸芬严热霝橹鳌?br>
可口可樂很多新品上市都是轟轟烈烈、粉墨登場，不久便悄無聲息。
6．隨著各裝瓶廠本土化進程加快，可口可樂的企業(yè)文化已被各合作集團的自有文化代替。
可口可樂在進入中國之初，因其品牌效應而滋生的美國文化被許多人吸引 創(chuàng)新、激情與快樂，企業(yè)為員工提供安定的工作環(huán)境與福利保障，并有許多培訓和發(fā)展的平臺，并以在可口可樂工作而自豪。
隨著市場競爭的加劇，單位利潤的大幅降低，各裝瓶廠為生存需要，在要求增加銷售量的同時，開始開源節(jié)流，甚至削減員工的獎金福利。
從高級打工者的總經(jīng)理到一個部門的銷售人員，把當月任務的達成當作硬指標，因為年初的制定銷量指標和利潤指標是衡量每個打工者的飯碗能否保住的標尺，所以人們特別是位居下游的銷售員們，每日疲于奔命，應付銷量，為完成任務，跨區(qū)銷售、變通政策、動用專項促銷資源、大量賒欠、代客存、擠壓客戶、虛開發(fā)票等非常規(guī)手段來完成任務，很少再有人關心市場的良性發(fā)展和品牌效應，更有甚者謀取私利，侵吞公司費用。
人員的經(jīng)常性更換和流動，收入的降低，使許多在職人員有朝不保夕的感覺，有個人職業(yè)發(fā)展需求的員工也感前途渺茫。
以消費者為中心，為客戶和員工創(chuàng)造價值的理念被以為股東創(chuàng)造利潤，完成董事會的任務取代。這樣的結果是失去員工和客戶的信任。
市場終端理論認為：人類懶惰、享樂、縱情、自私是市場最根本的需求之源，人類無法滿足的心靈深處是市場真正的終端。喜新厭舊是人類的本性，而科技和社會的發(fā)展又強化這種本性。而可口可樂在全球100多年的發(fā)展成為一個特列，這不僅取決于產(chǎn)品本身，更來源于經(jīng)營者的智慧。
不管如何，可口可樂作為當之無愧的業(yè)界老大，在中國仍然具備強大的生命力和發(fā)展前景，只有遵循市場的發(fā)展規(guī)律，時刻關注消費者的需求，緊跟時代步伐，重新打造和保持核心的優(yōu)勢，可口可樂的產(chǎn)品生命周期的拋物線更長。
人心所在，終端所在，市場所在。
這本是原在可口可樂的同事發(fā)來的一封短信，雖然是笑話，卻隱含著可口可樂在中國市場的一個現(xiàn)實。碳酸飲料的發(fā)展遇到了瓶頸，各個裝瓶廠的日子都不是太好過。
從1976年可口可樂進入中國市場,90年代初裝瓶廠的相繼建立，到現(xiàn)在約26家裝瓶廠的分布，使可口可樂伴隨著中國改革開放的步伐在中國得到長足發(fā)展。
那標志著最有品牌價值的紅色LOGO沖擊著中國大中城市的各個售點；
那帶有明顯美國文化的“ALWAYS盡情盡暢”的紅色飲料伴隨了一代又一代青少年的成長；
那‘教父’般的行業(yè)角色和近乎宗教的營銷文化加快了中國快速消費品行業(yè)的水平和步伐。
在新員工入司前的培訓上總會強調(diào)：美國年人均消費可口可樂270瓶；埃及27瓶，中國只有9瓶。所以，高層們認為中國市場潛力巨大，并對中國市場充滿信心，并樂而不疲。
但現(xiàn)在卻或多或少的發(fā)現(xiàn)可口可樂步履艱難，雖然早在2002年在大陸宣布可口可樂要做全飲料公司，但相繼推出的天與地、陽光、嵐風茶和合作的雀巢茶都有前勁無后力，而主打碳酸系列的價格卻一落再落，而給各營業(yè)公司的任務和壓力有增無減，銷售人員怨聲載道，只有變通方法，使執(zhí)行縮水，市場變節(jié)。
究其原因，是多方面的，有大環(huán)境使然，也有銷售體制的束縛。
1． 中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，產(chǎn)品的多樣性使消費者消費越發(fā)理性。
中國的消費者從對品牌的盲從到理性的選擇，再加上可選擇的范圍越來越廣，分割了可口可樂的許多消費者。
另外現(xiàn)代社會對健康的重視和對下一代的關愛，使營養(yǎng)型和功能型飲料越發(fā)受到消費者的青睞。如：果汁、牛奶及脈動等功能飲料。
連作可樂重要銷售渠道的洋快餐，也被冠以垃圾食品的稱號。
可口可樂因其無營養(yǎng)含有過量糖份易使人發(fā)胖的事實而被更多的人認識，而倡導感性消費，引導消費習慣，增加飲用范圍和人均飲用量的目標策略在成熟市場實現(xiàn)越發(fā)困難。
2． 作為可口可樂主要消費群體的新生代,有追新求異的特點。
他們多為獨生子女，在優(yōu)越環(huán)境下成長，他們追新求異，并有叛逆思想，很難培養(yǎng)產(chǎn)品忠誠度。
同時每年都會有很多新品種出現(xiàn)，在價格與品牌背景上已與洋品牌接近，如樂百氏生產(chǎn)的脈動、康師傅的尖叫、匯源的他—她、農(nóng)夫果園等等，價格在1。5—3元，是新生代可接受的，他們愿意用很低的成本去嘗試新鮮的事物和新的產(chǎn)品。 不經(jīng)意間，會有一種新產(chǎn)品出現(xiàn)，或多或少的分流消費者，并由此產(chǎn)生新的市場機會。
作為中國市場后來者的百事可樂狠打青年牌，以更勝一籌的廣告策略，博得一大批青少年的親睞。
近來風靡內(nèi)地的芙蓉姐姐、美國華裔新偶像孔令祥等現(xiàn)象就是人們對傳統(tǒng)觀念反叛的一種表現(xiàn)。
3． 在渠道構建與終端運作表現(xiàn)方面已逐漸失去優(yōu)勢。
可口可樂在中國率先引進和建立起直營體系，業(yè)務拜訪和市場操作的一套完善的方法，在當時是較為先進和超前的，并率先提出售點生動化的概念。成為眾多企業(yè)模仿的榜樣，并由此造就了一批業(yè)內(nèi)精英，很多已成為競爭企業(yè)的中堅力量。
國內(nèi)企業(yè)具有成本的優(yōu)勢和靈活的機制，他們更理解中國的消費者和客戶需求，對員工的執(zhí)行要求更嚴，資源的使用更是有的放矢，用同樣的方法會產(chǎn)生更好的結果。
在中國的許多城市，你會發(fā)現(xiàn)在售點的其他產(chǎn)品陳列面比可口可樂更大，廣告更多,市場活動更頻繁。
而曾作為可口可樂忠實的客戶與經(jīng)銷者，也移情別戀，銷售人員的地位也與日劇下，客戶關系開始惡化，畢竟利潤是客情關系維持的基礎，銷售人員耳熟能詳?shù)摹麧櫟墓适隆桨l(fā)蒼白無力，但完全直營的代價畢竟太大。
逐漸成為城市消費主流的大賣場也為更多廠家提供更多展示的機會和平臺。
4． 可口可樂在中國市場的運行模式也限制了發(fā)展的進程。
可口可樂在中國采取1+X 模式，既利用品牌的效應，通過合作、合資等多種方式在各地設立裝瓶廠，并向多家裝瓶廠出售可樂主劑（碳酸飲料原料）獲取利潤，并通過市場的再支持，統(tǒng)一在全國開展市場活動。
現(xiàn)階段已有嘉里集團、太古集團和中糧集團三大合作伙伴，共計約26家裝瓶廠?？煽诳蓸吩谘b瓶廠的股份很少或沒有，實際上裝瓶廠只是可口可樂在中國的經(jīng)銷商。而可口可樂才是真正品牌的擁有者，核心技術的掌握者和利潤最大化的獲得者（主劑的銷售），而表面上又扮演慈善家的角色，幫助各裝瓶全方位的指導、培訓和服務，每年中國市場的規(guī)劃、運作和大手筆的投入，贊助中國的公益事業(yè)、體育賽事，并聲稱幫助發(fā)展中國的飲料事業(yè)，解決大批人員的就業(yè)。
本方法前期對可口可樂在中國市場的拓展速度，有推波助瀾的功效，但因不同的利益目標結合在一起難免會產(chǎn)生糾葛。
可口可樂公司考慮在中國整體戰(zhàn)略發(fā)展，他們追求在中國的市場占有率、人均銷量等指標，碳酸飲料在中國的銷量增長是可口可樂追求的終極目目標，以彌補本土與歐洲市場的委靡。
而各裝瓶廠作為獨立的運營單位，利潤是其投資的主要目的，而現(xiàn)實惡劣的市場環(huán)境，同行業(yè)甚兄弟廠的價格競爭使利潤空間大大縮水，前期的投入是可接受的，而遙遙無期的利潤期望最終變成了失望。
百事可樂前年發(fā)生裝瓶廠倒戈事件，為可口可樂敲響警鐘，所以在某些環(huán)節(jié)上可口可樂公司也不得不向裝瓶廠屈服，使得中國市場的戰(zhàn)略受到牽制。
5． 新產(chǎn)品的開發(fā)雖未有間斷，但在市場上表現(xiàn)卓越者卻寥寥無幾。
雖然可口可樂擁有先進的產(chǎn)品研發(fā)和健全的銷售網(wǎng)絡和系統(tǒng)的優(yōu)勢，而且在2000年出提出將從軟飲料公司向‘全’飲料公司轉(zhuǎn)換，并以創(chuàng)新作為發(fā)展的主題。
但現(xiàn)實卻不如人意，快速消費品行業(yè)特點決定每類產(chǎn)品都將由1—3個品牌占絕對優(yōu)勢，但茶飲料不如康師傅綠茶、娃哈哈；果汁做不過鮮橙多、匯源；礦泉水趕不上樂百氏、農(nóng)夫山泉；本身又不能與眾多的低檔品牌為伍，而看家的碳酸飲料城市里有百事的擠壓，農(nóng)村里的非?？蓸芬严热霝橹鳌?br>
可口可樂很多新品上市都是轟轟烈烈、粉墨登場，不久便悄無聲息。
6．隨著各裝瓶廠本土化進程加快，可口可樂的企業(yè)文化已被各合作集團的自有文化代替。
可口可樂在進入中國之初，因其品牌效應而滋生的美國文化被許多人吸引 創(chuàng)新、激情與快樂，企業(yè)為員工提供安定的工作環(huán)境與福利保障，并有許多培訓和發(fā)展的平臺，并以在可口可樂工作而自豪。
隨著市場競爭的加劇，單位利潤的大幅降低，各裝瓶廠為生存需要，在要求增加銷售量的同時，開始開源節(jié)流，甚至削減員工的獎金福利。
從高級打工者的總經(jīng)理到一個部門的銷售人員，把當月任務的達成當作硬指標，因為年初的制定銷量指標和利潤指標是衡量每個打工者的飯碗能否保住的標尺，所以人們特別是位居下游的銷售員們，每日疲于奔命，應付銷量，為完成任務，跨區(qū)銷售、變通政策、動用專項促銷資源、大量賒欠、代客存、擠壓客戶、虛開發(fā)票等非常規(guī)手段來完成任務，很少再有人關心市場的良性發(fā)展和品牌效應，更有甚者謀取私利，侵吞公司費用。
人員的經(jīng)常性更換和流動，收入的降低，使許多在職人員有朝不保夕的感覺，有個人職業(yè)發(fā)展需求的員工也感前途渺茫。
以消費者為中心，為客戶和員工創(chuàng)造價值的理念被以為股東創(chuàng)造利潤，完成董事會的任務取代。這樣的結果是失去員工和客戶的信任。
市場終端理論認為：人類懶惰、享樂、縱情、自私是市場最根本的需求之源，人類無法滿足的心靈深處是市場真正的終端。喜新厭舊是人類的本性，而科技和社會的發(fā)展又強化這種本性。而可口可樂在全球100多年的發(fā)展成為一個特列，這不僅取決于產(chǎn)品本身，更來源于經(jīng)營者的智慧。
不管如何，可口可樂作為當之無愧的業(yè)界老大，在中國仍然具備強大的生命力和發(fā)展前景，只有遵循市場的發(fā)展規(guī)律，時刻關注消費者的需求，緊跟時代步伐，重新打造和保持核心的優(yōu)勢，可口可樂的產(chǎn)品生命周期的拋物線更長。
人心所在，終端所在，市場所在。
