一只老鼠敲開(kāi)了貓的大門(mén)，貓怒喝道：“你來(lái)做甚？” 老鼠顫顫驚驚的說(shuō)到：“貓大哥，實(shí)在是沒(méi)有辦法，任務(wù)壓力太重了，您幫幫忙，進(jìn)兩箱可樂(lè)吧？”
這本是原在可口可樂(lè)的同事發(fā)來(lái)的一封短信，雖然是笑話(huà)，卻隱含著可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)。碳酸飲料的發(fā)展遇到了瓶頸，各個(gè)裝瓶廠的日子都不是太好過(guò)。
從1976年可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),90年代初裝瓶廠的相繼建立，到現(xiàn)在約26家裝瓶廠的分布，使可口可樂(lè)伴隨著中國(guó)改革開(kāi)放的步伐在中國(guó)得到長(zhǎng)足發(fā)展。
那標(biāo)志著最有品牌價(jià)值的紅色LOGO沖擊著中國(guó)大中城市的各個(gè)售點(diǎn)；
那帶有明顯美國(guó)文化的“ALWAYS盡情盡暢”的紅色飲料伴隨了一代又一代青少年的成長(zhǎng)；
那‘教父’般的行業(yè)角色和近乎宗教的營(yíng)銷(xiāo)文化加快了中國(guó)快速消費(fèi)品行業(yè)的水平和步伐。
在新員工入司前的培訓(xùn)上總會(huì)強(qiáng)調(diào)：美國(guó)年人均消費(fèi)可口可樂(lè)270瓶；埃及27瓶，中國(guó)只有9瓶。所以，高層們認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)潛力巨大，并對(duì)中國(guó)市場(chǎng)充滿(mǎn)信心，并樂(lè)而不疲。
但現(xiàn)在卻或多或少的發(fā)現(xiàn)可口可樂(lè)步履艱難，雖然早在2002年在大陸宣布可口可樂(lè)要做全飲料公司，但相繼推出的天與地、陽(yáng)光、嵐風(fēng)茶和合作的雀巢茶都有前勁無(wú)后力，而主打碳酸系列的價(jià)格卻一落再落，而給各營(yíng)業(yè)公司的任務(wù)和壓力有增無(wú)減，銷(xiāo)售人員怨聲載道，只有變通方法，使執(zhí)行縮水，市場(chǎng)變節(jié)。
究其原因，是多方面的，有大環(huán)境使然，也有銷(xiāo)售體制的束縛。
1． 中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，產(chǎn)品的多樣性使消費(fèi)者消費(fèi)越發(fā)理性。
中國(guó)的消費(fèi)者從對(duì)品牌的盲從到理性的選擇，再加上可選擇的范圍越來(lái)越廣，分割了可口可樂(lè)的許多消費(fèi)者。
另外現(xiàn)代社會(huì)對(duì)健康的重視和對(duì)下一代的關(guān)愛(ài)，使?fàn)I養(yǎng)型和功能型飲料越發(fā)受到消費(fèi)者的青睞。如：果汁、牛奶及脈動(dòng)等功能飲料。
連作可樂(lè)重要銷(xiāo)售渠道的洋快餐，也被冠以垃圾食品的稱(chēng)號(hào)。
可口可樂(lè)因其無(wú)營(yíng)養(yǎng)含有過(guò)量糖份易使人發(fā)胖的事實(shí)而被更多的人認(rèn)識(shí)，而倡導(dǎo)感性消費(fèi)，引導(dǎo)消費(fèi)習(xí)慣，增加飲用范圍和人均飲用量的目標(biāo)策略在成熟市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)越發(fā)困難。
2． 作為可口可樂(lè)主要消費(fèi)群體的新生代,有追新求異的特點(diǎn)。
他們多為獨(dú)生子女，在優(yōu)越環(huán)境下成長(zhǎng)，他們追新求異，并有叛逆思想，很難培養(yǎng)產(chǎn)品忠誠(chéng)度。
同時(shí)每年都會(huì)有很多新品種出現(xiàn)，在價(jià)格與品牌背景上已與洋品牌接近，如樂(lè)百氏生產(chǎn)的脈動(dòng)、康師傅的尖叫、匯源的他—她、農(nóng)夫果園等等，價(jià)格在1。5—3元，是新生代可接受的，他們?cè)敢庥煤艿偷某杀救L試新鮮的事物和新的產(chǎn)品。 不經(jīng)意間，會(huì)有一種新產(chǎn)品出現(xiàn)，或多或少的分流消費(fèi)者，并由此產(chǎn)生新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
作為中國(guó)市場(chǎng)后來(lái)者的百事可樂(lè)狠打青年牌，以更勝一籌的廣告策略，博得一大批青少年的親睞。
近來(lái)風(fēng)靡內(nèi)地的芙蓉姐姐、美國(guó)華裔新偶像孔令祥等現(xiàn)象就是人們對(duì)傳統(tǒng)觀念反叛的一種表現(xiàn)。
3． 在渠道構(gòu)建與終端運(yùn)作表現(xiàn)方面已逐漸失去優(yōu)勢(shì)。
可口可樂(lè)在中國(guó)率先引進(jìn)和建立起直營(yíng)體系，業(yè)務(wù)拜訪和市場(chǎng)操作的一套完善的方法，在當(dāng)時(shí)是較為先進(jìn)和超前的，并率先提出售點(diǎn)生動(dòng)化的概念。成為眾多企業(yè)模仿的榜樣，并由此造就了一批業(yè)內(nèi)精英，很多已成為競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的中堅(jiān)力量。
國(guó)內(nèi)企業(yè)具有成本的優(yōu)勢(shì)和靈活的機(jī)制，他們更理解中國(guó)的消費(fèi)者和客戶(hù)需求，對(duì)員工的執(zhí)行要求更嚴(yán)，資源的使用更是有的放矢，用同樣的方法會(huì)產(chǎn)生更好的結(jié)果。
在中國(guó)的許多城市，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在售點(diǎn)的其他產(chǎn)品陳列面比可口可樂(lè)更大，廣告更多,市場(chǎng)活動(dòng)更頻繁。
而曾作為可口可樂(lè)忠實(shí)的客戶(hù)與經(jīng)銷(xiāo)者，也移情別戀，銷(xiāo)售人員的地位也與日劇下，客戶(hù)關(guān)系開(kāi)始惡化，畢竟利潤(rùn)是客情關(guān)系維持的基礎(chǔ)，銷(xiāo)售人員耳熟能詳?shù)摹麧?rùn)的故事’越發(fā)蒼白無(wú)力，但完全直營(yíng)的代價(jià)畢竟太大。
逐漸成為城市消費(fèi)主流的大賣(mài)場(chǎng)也為更多廠家提供更多展示的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。
4． 可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)行模式也限制了發(fā)展的進(jìn)程。
可口可樂(lè)在中國(guó)采取1+X 模式，既利用品牌的效應(yīng)，通過(guò)合作、合資等多種方式在各地設(shè)立裝瓶廠，并向多家裝瓶廠出售可樂(lè)主劑（碳酸飲料原料）獲取利潤(rùn)，并通過(guò)市場(chǎng)的再支持，統(tǒng)一在全國(guó)開(kāi)展市場(chǎng)活動(dòng)。
現(xiàn)階段已有嘉里集團(tuán)、太古集團(tuán)和中糧集團(tuán)三大合作伙伴，共計(jì)約26家裝瓶廠?？煽诳蓸?lè)在裝瓶廠的股份很少或沒(méi)有，實(shí)際上裝瓶廠只是可口可樂(lè)在中國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商。而可口可樂(lè)才是真正品牌的擁有者，核心技術(shù)的掌握者和利潤(rùn)最大化的獲得者（主劑的銷(xiāo)售），而表面上又扮演慈善家的角色，幫助各裝瓶全方位的指導(dǎo)、培訓(xùn)和服務(wù)，每年中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)劃、運(yùn)作和大手筆的投入，贊助中國(guó)的公益事業(yè)、體育賽事，并聲稱(chēng)幫助發(fā)展中國(guó)的飲料事業(yè)，解決大批人員的就業(yè)。
本方法前期對(duì)可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的拓展速度，有推波助瀾的功效，但因不同的利益目標(biāo)結(jié)合在一起難免會(huì)產(chǎn)生糾葛。
可口可樂(lè)公司考慮在中國(guó)整體戰(zhàn)略發(fā)展，他們追求在中國(guó)的市場(chǎng)占有率、人均銷(xiāo)量等指標(biāo)，碳酸飲料在中國(guó)的銷(xiāo)量增長(zhǎng)是可口可樂(lè)追求的終極目目標(biāo)，以彌補(bǔ)本土與歐洲市場(chǎng)的委靡。
而各裝瓶廠作為獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)單位，利潤(rùn)是其投資的主要目的，而現(xiàn)實(shí)惡劣的市場(chǎng)環(huán)境，同行業(yè)甚兄弟廠的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)使利潤(rùn)空間大大縮水，前期的投入是可接受的，而遙遙無(wú)期的利潤(rùn)期望最終變成了失望。
百事可樂(lè)前年發(fā)生裝瓶廠倒戈事件，為可口可樂(lè)敲響警鐘，所以在某些環(huán)節(jié)上可口可樂(lè)公司也不得不向裝瓶廠屈服，使得中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略受到牽制。
5． 新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)雖未有間斷，但在市場(chǎng)上表現(xiàn)卓越者卻寥寥無(wú)幾。
雖然可口可樂(lè)擁有先進(jìn)的產(chǎn)品研發(fā)和健全的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，而且在2000年出提出將從軟飲料公司向‘全’飲料公司轉(zhuǎn)換，并以創(chuàng)新作為發(fā)展的主題。
但現(xiàn)實(shí)卻不如人意，快速消費(fèi)品行業(yè)特點(diǎn)決定每類(lèi)產(chǎn)品都將由1—3個(gè)品牌占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但茶飲料不如康師傅綠茶、娃哈哈；果汁做不過(guò)鮮橙多、匯源；礦泉水趕不上樂(lè)百氏、農(nóng)夫山泉；本身又不能與眾多的低檔品牌為伍，而看家的碳酸飲料城市里有百事的擠壓，農(nóng)村里的非?？蓸?lè)已先入為主。
可口可樂(lè)很多新品上市都是轟轟烈烈、粉墨登場(chǎng)，不久便悄無(wú)聲息。
6．隨著各裝瓶廠本土化進(jìn)程加快，可口可樂(lè)的企業(yè)文化已被各合作集團(tuán)的自有文化代替。
可口可樂(lè)在進(jìn)入中國(guó)之初，因其品牌效應(yīng)而滋生的美國(guó)文化被許多人吸引 創(chuàng)新、激情與快樂(lè)，企業(yè)為員工提供安定的工作環(huán)境與福利保障，并有許多培訓(xùn)和發(fā)展的平臺(tái)，并以在可口可樂(lè)工作而自豪。
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，單位利潤(rùn)的大幅降低，各裝瓶廠為生存需要，在要求增加銷(xiāo)售量的同時(shí)，開(kāi)始開(kāi)源節(jié)流，甚至削減員工的獎(jiǎng)金福利。
從高級(jí)打工者的總經(jīng)理到一個(gè)部門(mén)的銷(xiāo)售人員，把當(dāng)月任務(wù)的達(dá)成當(dāng)作硬指標(biāo)，因?yàn)槟瓿醯闹贫ㄤN(xiāo)量指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)是衡量每個(gè)打工者的飯碗能否保住的標(biāo)尺，所以人們特別是位居下游的銷(xiāo)售員們，每日疲于奔命，應(yīng)付銷(xiāo)量，為完成任務(wù)，跨區(qū)銷(xiāo)售、變通政策、動(dòng)用專(zhuān)項(xiàng)促銷(xiāo)資源、大量賒欠、代客存、擠壓客戶(hù)、虛開(kāi)發(fā)票等非常規(guī)手段來(lái)完成任務(wù)，很少再有人關(guān)心市場(chǎng)的良性發(fā)展和品牌效應(yīng)，更有甚者謀取私利，侵吞公司費(fèi)用。
人員的經(jīng)常性更換和流動(dòng)，收入的降低，使許多在職人員有朝不保夕的感覺(jué)，有個(gè)人職業(yè)發(fā)展需求的員工也感前途渺茫。
以消費(fèi)者為中心，為客戶(hù)和員工創(chuàng)造價(jià)值的理念被以為股東創(chuàng)造利潤(rùn)，完成董事會(huì)的任務(wù)取代。這樣的結(jié)果是失去員工和客戶(hù)的信任。
市場(chǎng)終端理論認(rèn)為：人類(lèi)懶惰、享樂(lè)、縱情、自私是市場(chǎng)最根本的需求之源，人類(lèi)無(wú)法滿(mǎn)足的心靈深處是市場(chǎng)真正的終端。喜新厭舊是人類(lèi)的本性，而科技和社會(huì)的發(fā)展又強(qiáng)化這種本性。而可口可樂(lè)在全球100多年的發(fā)展成為一個(gè)特列，這不僅取決于產(chǎn)品本身，更來(lái)源于經(jīng)營(yíng)者的智慧。
不管如何，可口可樂(lè)作為當(dāng)之無(wú)愧的業(yè)界老大，在中國(guó)仍然具備強(qiáng)大的生命力和發(fā)展前景，只有遵循市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律，時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者的需求，緊跟時(shí)代步伐，重新打造和保持核心的優(yōu)勢(shì)，可口可樂(lè)的產(chǎn)品生命周期的拋物線(xiàn)更長(zhǎng)。
人心所在，終端所在，市場(chǎng)所在。
這本是原在可口可樂(lè)的同事發(fā)來(lái)的一封短信，雖然是笑話(huà)，卻隱含著可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)。碳酸飲料的發(fā)展遇到了瓶頸，各個(gè)裝瓶廠的日子都不是太好過(guò)。
從1976年可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),90年代初裝瓶廠的相繼建立，到現(xiàn)在約26家裝瓶廠的分布，使可口可樂(lè)伴隨著中國(guó)改革開(kāi)放的步伐在中國(guó)得到長(zhǎng)足發(fā)展。
那標(biāo)志著最有品牌價(jià)值的紅色LOGO沖擊著中國(guó)大中城市的各個(gè)售點(diǎn)；
那帶有明顯美國(guó)文化的“ALWAYS盡情盡暢”的紅色飲料伴隨了一代又一代青少年的成長(zhǎng)；
那‘教父’般的行業(yè)角色和近乎宗教的營(yíng)銷(xiāo)文化加快了中國(guó)快速消費(fèi)品行業(yè)的水平和步伐。
在新員工入司前的培訓(xùn)上總會(huì)強(qiáng)調(diào)：美國(guó)年人均消費(fèi)可口可樂(lè)270瓶；埃及27瓶，中國(guó)只有9瓶。所以，高層們認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)潛力巨大，并對(duì)中國(guó)市場(chǎng)充滿(mǎn)信心，并樂(lè)而不疲。
但現(xiàn)在卻或多或少的發(fā)現(xiàn)可口可樂(lè)步履艱難，雖然早在2002年在大陸宣布可口可樂(lè)要做全飲料公司，但相繼推出的天與地、陽(yáng)光、嵐風(fēng)茶和合作的雀巢茶都有前勁無(wú)后力，而主打碳酸系列的價(jià)格卻一落再落，而給各營(yíng)業(yè)公司的任務(wù)和壓力有增無(wú)減，銷(xiāo)售人員怨聲載道，只有變通方法，使執(zhí)行縮水，市場(chǎng)變節(jié)。
究其原因，是多方面的，有大環(huán)境使然，也有銷(xiāo)售體制的束縛。
1． 中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，產(chǎn)品的多樣性使消費(fèi)者消費(fèi)越發(fā)理性。
中國(guó)的消費(fèi)者從對(duì)品牌的盲從到理性的選擇，再加上可選擇的范圍越來(lái)越廣，分割了可口可樂(lè)的許多消費(fèi)者。
另外現(xiàn)代社會(huì)對(duì)健康的重視和對(duì)下一代的關(guān)愛(ài)，使?fàn)I養(yǎng)型和功能型飲料越發(fā)受到消費(fèi)者的青睞。如：果汁、牛奶及脈動(dòng)等功能飲料。
連作可樂(lè)重要銷(xiāo)售渠道的洋快餐，也被冠以垃圾食品的稱(chēng)號(hào)。
可口可樂(lè)因其無(wú)營(yíng)養(yǎng)含有過(guò)量糖份易使人發(fā)胖的事實(shí)而被更多的人認(rèn)識(shí)，而倡導(dǎo)感性消費(fèi)，引導(dǎo)消費(fèi)習(xí)慣，增加飲用范圍和人均飲用量的目標(biāo)策略在成熟市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)越發(fā)困難。
2． 作為可口可樂(lè)主要消費(fèi)群體的新生代,有追新求異的特點(diǎn)。
他們多為獨(dú)生子女，在優(yōu)越環(huán)境下成長(zhǎng)，他們追新求異，并有叛逆思想，很難培養(yǎng)產(chǎn)品忠誠(chéng)度。
同時(shí)每年都會(huì)有很多新品種出現(xiàn)，在價(jià)格與品牌背景上已與洋品牌接近，如樂(lè)百氏生產(chǎn)的脈動(dòng)、康師傅的尖叫、匯源的他—她、農(nóng)夫果園等等，價(jià)格在1。5—3元，是新生代可接受的，他們?cè)敢庥煤艿偷某杀救L試新鮮的事物和新的產(chǎn)品。 不經(jīng)意間，會(huì)有一種新產(chǎn)品出現(xiàn)，或多或少的分流消費(fèi)者，并由此產(chǎn)生新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
作為中國(guó)市場(chǎng)后來(lái)者的百事可樂(lè)狠打青年牌，以更勝一籌的廣告策略，博得一大批青少年的親睞。
近來(lái)風(fēng)靡內(nèi)地的芙蓉姐姐、美國(guó)華裔新偶像孔令祥等現(xiàn)象就是人們對(duì)傳統(tǒng)觀念反叛的一種表現(xiàn)。
3． 在渠道構(gòu)建與終端運(yùn)作表現(xiàn)方面已逐漸失去優(yōu)勢(shì)。
可口可樂(lè)在中國(guó)率先引進(jìn)和建立起直營(yíng)體系，業(yè)務(wù)拜訪和市場(chǎng)操作的一套完善的方法，在當(dāng)時(shí)是較為先進(jìn)和超前的，并率先提出售點(diǎn)生動(dòng)化的概念。成為眾多企業(yè)模仿的榜樣，并由此造就了一批業(yè)內(nèi)精英，很多已成為競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的中堅(jiān)力量。
國(guó)內(nèi)企業(yè)具有成本的優(yōu)勢(shì)和靈活的機(jī)制，他們更理解中國(guó)的消費(fèi)者和客戶(hù)需求，對(duì)員工的執(zhí)行要求更嚴(yán)，資源的使用更是有的放矢，用同樣的方法會(huì)產(chǎn)生更好的結(jié)果。
在中國(guó)的許多城市，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在售點(diǎn)的其他產(chǎn)品陳列面比可口可樂(lè)更大，廣告更多,市場(chǎng)活動(dòng)更頻繁。
而曾作為可口可樂(lè)忠實(shí)的客戶(hù)與經(jīng)銷(xiāo)者，也移情別戀，銷(xiāo)售人員的地位也與日劇下，客戶(hù)關(guān)系開(kāi)始惡化，畢竟利潤(rùn)是客情關(guān)系維持的基礎(chǔ)，銷(xiāo)售人員耳熟能詳?shù)摹麧?rùn)的故事’越發(fā)蒼白無(wú)力，但完全直營(yíng)的代價(jià)畢竟太大。
逐漸成為城市消費(fèi)主流的大賣(mài)場(chǎng)也為更多廠家提供更多展示的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。
4． 可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)行模式也限制了發(fā)展的進(jìn)程。
可口可樂(lè)在中國(guó)采取1+X 模式，既利用品牌的效應(yīng)，通過(guò)合作、合資等多種方式在各地設(shè)立裝瓶廠，并向多家裝瓶廠出售可樂(lè)主劑（碳酸飲料原料）獲取利潤(rùn)，并通過(guò)市場(chǎng)的再支持，統(tǒng)一在全國(guó)開(kāi)展市場(chǎng)活動(dòng)。
現(xiàn)階段已有嘉里集團(tuán)、太古集團(tuán)和中糧集團(tuán)三大合作伙伴，共計(jì)約26家裝瓶廠?？煽诳蓸?lè)在裝瓶廠的股份很少或沒(méi)有，實(shí)際上裝瓶廠只是可口可樂(lè)在中國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商。而可口可樂(lè)才是真正品牌的擁有者，核心技術(shù)的掌握者和利潤(rùn)最大化的獲得者（主劑的銷(xiāo)售），而表面上又扮演慈善家的角色，幫助各裝瓶全方位的指導(dǎo)、培訓(xùn)和服務(wù)，每年中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)劃、運(yùn)作和大手筆的投入，贊助中國(guó)的公益事業(yè)、體育賽事，并聲稱(chēng)幫助發(fā)展中國(guó)的飲料事業(yè)，解決大批人員的就業(yè)。
本方法前期對(duì)可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的拓展速度，有推波助瀾的功效，但因不同的利益目標(biāo)結(jié)合在一起難免會(huì)產(chǎn)生糾葛。
可口可樂(lè)公司考慮在中國(guó)整體戰(zhàn)略發(fā)展，他們追求在中國(guó)的市場(chǎng)占有率、人均銷(xiāo)量等指標(biāo)，碳酸飲料在中國(guó)的銷(xiāo)量增長(zhǎng)是可口可樂(lè)追求的終極目目標(biāo)，以彌補(bǔ)本土與歐洲市場(chǎng)的委靡。
而各裝瓶廠作為獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)單位，利潤(rùn)是其投資的主要目的，而現(xiàn)實(shí)惡劣的市場(chǎng)環(huán)境，同行業(yè)甚兄弟廠的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)使利潤(rùn)空間大大縮水，前期的投入是可接受的，而遙遙無(wú)期的利潤(rùn)期望最終變成了失望。
百事可樂(lè)前年發(fā)生裝瓶廠倒戈事件，為可口可樂(lè)敲響警鐘，所以在某些環(huán)節(jié)上可口可樂(lè)公司也不得不向裝瓶廠屈服，使得中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略受到牽制。
5． 新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)雖未有間斷，但在市場(chǎng)上表現(xiàn)卓越者卻寥寥無(wú)幾。
雖然可口可樂(lè)擁有先進(jìn)的產(chǎn)品研發(fā)和健全的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，而且在2000年出提出將從軟飲料公司向‘全’飲料公司轉(zhuǎn)換，并以創(chuàng)新作為發(fā)展的主題。
但現(xiàn)實(shí)卻不如人意，快速消費(fèi)品行業(yè)特點(diǎn)決定每類(lèi)產(chǎn)品都將由1—3個(gè)品牌占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但茶飲料不如康師傅綠茶、娃哈哈；果汁做不過(guò)鮮橙多、匯源；礦泉水趕不上樂(lè)百氏、農(nóng)夫山泉；本身又不能與眾多的低檔品牌為伍，而看家的碳酸飲料城市里有百事的擠壓，農(nóng)村里的非?？蓸?lè)已先入為主。
可口可樂(lè)很多新品上市都是轟轟烈烈、粉墨登場(chǎng)，不久便悄無(wú)聲息。
6．隨著各裝瓶廠本土化進(jìn)程加快，可口可樂(lè)的企業(yè)文化已被各合作集團(tuán)的自有文化代替。
可口可樂(lè)在進(jìn)入中國(guó)之初，因其品牌效應(yīng)而滋生的美國(guó)文化被許多人吸引 創(chuàng)新、激情與快樂(lè)，企業(yè)為員工提供安定的工作環(huán)境與福利保障，并有許多培訓(xùn)和發(fā)展的平臺(tái)，并以在可口可樂(lè)工作而自豪。
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，單位利潤(rùn)的大幅降低，各裝瓶廠為生存需要，在要求增加銷(xiāo)售量的同時(shí)，開(kāi)始開(kāi)源節(jié)流，甚至削減員工的獎(jiǎng)金福利。
從高級(jí)打工者的總經(jīng)理到一個(gè)部門(mén)的銷(xiāo)售人員，把當(dāng)月任務(wù)的達(dá)成當(dāng)作硬指標(biāo)，因?yàn)槟瓿醯闹贫ㄤN(xiāo)量指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)是衡量每個(gè)打工者的飯碗能否保住的標(biāo)尺，所以人們特別是位居下游的銷(xiāo)售員們，每日疲于奔命，應(yīng)付銷(xiāo)量，為完成任務(wù)，跨區(qū)銷(xiāo)售、變通政策、動(dòng)用專(zhuān)項(xiàng)促銷(xiāo)資源、大量賒欠、代客存、擠壓客戶(hù)、虛開(kāi)發(fā)票等非常規(guī)手段來(lái)完成任務(wù)，很少再有人關(guān)心市場(chǎng)的良性發(fā)展和品牌效應(yīng)，更有甚者謀取私利，侵吞公司費(fèi)用。
人員的經(jīng)常性更換和流動(dòng)，收入的降低，使許多在職人員有朝不保夕的感覺(jué)，有個(gè)人職業(yè)發(fā)展需求的員工也感前途渺茫。
以消費(fèi)者為中心，為客戶(hù)和員工創(chuàng)造價(jià)值的理念被以為股東創(chuàng)造利潤(rùn)，完成董事會(huì)的任務(wù)取代。這樣的結(jié)果是失去員工和客戶(hù)的信任。
市場(chǎng)終端理論認(rèn)為：人類(lèi)懶惰、享樂(lè)、縱情、自私是市場(chǎng)最根本的需求之源，人類(lèi)無(wú)法滿(mǎn)足的心靈深處是市場(chǎng)真正的終端。喜新厭舊是人類(lèi)的本性，而科技和社會(huì)的發(fā)展又強(qiáng)化這種本性。而可口可樂(lè)在全球100多年的發(fā)展成為一個(gè)特列，這不僅取決于產(chǎn)品本身，更來(lái)源于經(jīng)營(yíng)者的智慧。
不管如何，可口可樂(lè)作為當(dāng)之無(wú)愧的業(yè)界老大，在中國(guó)仍然具備強(qiáng)大的生命力和發(fā)展前景，只有遵循市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律，時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者的需求，緊跟時(shí)代步伐，重新打造和保持核心的優(yōu)勢(shì)，可口可樂(lè)的產(chǎn)品生命周期的拋物線(xiàn)更長(zhǎng)。
人心所在，終端所在，市場(chǎng)所在。
