2011年，中國白酒產(chǎn)銷量均突破歷史最高水平。產(chǎn)量首破千萬，達(dá)到1025萬千升，實(shí)現(xiàn)銷售收入近4000億元，白酒行業(yè)的量價(jià)提升局面凸顯。一二線白酒企業(yè)增速明文章來源華夏酒報(bào)顯，與此形成鮮明對(duì)比的是，銷售額在1億元—10億元之間的區(qū)域中小白酒企業(yè)出現(xiàn)集體性市場萎縮，遭遇空前的上下擠壓，增長乏力，區(qū)域性白酒企業(yè)將迎來“冬天”。一線白酒企業(yè)為了“活得更好”，三四線白酒企業(yè)為了“活下來”，均使出渾身解數(shù)參與行業(yè)競爭。因此，區(qū)域性白酒企業(yè)要快速成長，必須要考慮三個(gè)層面的競爭。
第一層面的競爭是結(jié)構(gòu)性競爭。這主要體現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性競爭和市場結(jié)構(gòu)性競爭兩個(gè)方面，區(qū)域白酒品牌有效解決結(jié)構(gòu)性增長策略，基本上能夠確保銷售額在1億元—10億元，基地市場更加穩(wěn)固。
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化與產(chǎn)品差異化是區(qū)域性白酒企業(yè)生存發(fā)展之道，而中檔主導(dǎo)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，帶動(dòng)整體產(chǎn)品線突破是核心策略；徽酒“黑馬”宣酒特貢、金裕皖酒、鄂酒霸王醉迅速崛起就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性競爭的體現(xiàn)，而徽酒另一朵“金花”——皖酒更是通過差異化定位策略實(shí)現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)性增量。
對(duì)于區(qū)域白酒品牌來說，以點(diǎn)帶面、點(diǎn)線結(jié)合的板塊化市場布局是企業(yè)最為理性的市場布局策略，大市場布局策略更加適合品牌力足以支撐的一線白酒品牌。鄂酒區(qū)域性品牌黃山頭酒，雖有強(qiáng)大的資本背景，但由于其沒有真正把握區(qū)域品牌產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化與市場結(jié)構(gòu)化的本質(zhì)，“抓高端，布全國”導(dǎo)致老品牌復(fù)蘇失利。
第二層面的競爭是體系化競爭。在區(qū)域白酒品牌的本埠市場相對(duì)穩(wěn)固之后，外部市場擴(kuò)展是區(qū)域性白酒品牌尋求持續(xù)性增長的核心策略。前幾年，河南宋河、張弓、黑龍江花園酒、陜西太白酒均采取市場擴(kuò)張戰(zhàn)略，但大部分鎩羽而歸，原因在于其缺乏組織體系化的支撐。
對(duì)于區(qū)域白酒品牌來說，要實(shí)現(xiàn)體系化競爭，強(qiáng)化執(zhí)行力必須要在四點(diǎn)上落地。在員工考核上，完善各部門考核量化指標(biāo)，同時(shí)細(xì)化到個(gè)人，確定考核內(nèi)容；在員工薪酬體系上，逐步建立與崗位價(jià)值和個(gè)人業(yè)績緊密相關(guān)的工資制度；在員工招聘上，根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要和人力資源規(guī)劃進(jìn)行招聘，內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘相結(jié)合，對(duì)中高端銷售管理人才可以不按現(xiàn)在工資體系破格錄用；在員工培訓(xùn)上，完善培訓(xùn)計(jì)劃制定、組織實(shí)施和效果調(diào)查，對(duì)員工實(shí)施管理、崗位技能、態(tài)度等全方位培訓(xùn)；責(zé)權(quán)利要分明。否則，在其位很難謀其位，也很難在崗位上有成就感。
第三層面的競爭是資源性競爭。資源性競爭是競爭的最高境界，也是具有排他性的競爭策略。資源性競爭主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：渠道性資源、社會(huì)性資源、資本性資源以及產(chǎn)業(yè)鏈資源。
對(duì)于區(qū)域性白酒品牌來說，通過多產(chǎn)品、多渠道整合構(gòu)建渠道壁壘是第一步，山東乾隆杯酒業(yè)在昌邑本土市場構(gòu)建起強(qiáng)大的渠道壁壘，使得本埠市場銷售接近億元；河北古順釀酒在邢臺(tái)市場迅速崛起，就是通過地產(chǎn)文化資源的有效嫁接，整合當(dāng)?shù)卣约跋M(fèi)者，通過創(chuàng)新地公關(guān)以及消費(fèi)者促銷活動(dòng)，迅速阻擊了衡水老白干以及山莊老酒強(qiáng)勢(shì)外來競爭對(duì)手。一句話，區(qū)域白酒品牌和地域文化嫁接得越好，品牌價(jià)值就越強(qiáng)。
資本性資源整合是未來十年區(qū)域性白酒企業(yè)應(yīng)對(duì)競爭主要利器，營銷費(fèi)用越來越高，“缺錢”是區(qū)域品牌共同的聲音。隨著一線白酒品牌越來越稀缺，資本逐步下沉到二三線區(qū)域性酒類企業(yè)，誰能有效整合金融資本，誰能有效利用產(chǎn)業(yè)資本力量，誰就能夠在未來競爭中獲得優(yōu)勢(shì)地位。
產(chǎn)業(yè)鏈整合層面是區(qū)域酒類企業(yè)中長期發(fā)展的根本性策略。產(chǎn)業(yè)鏈整合一方面要對(duì)企業(yè)上游產(chǎn)能資源進(jìn)行有效的規(guī)劃與落地，產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定性以及延續(xù)性是根本之計(jì)；另一方面要對(duì)下游的渠道、終端業(yè)態(tài)以及消費(fèi)形態(tài)進(jìn)行前瞻性規(guī)劃，要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)新型終端業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)銷售業(yè)態(tài)的有效對(duì)接，由垂直營銷到水平營銷的完美過渡。
