從廊坊站驅(qū)車40分鐘，便到了利思客燒烤供應(yīng)鏈位于天津武清的工廠，這里占地2萬平方米，于2021年正式投產(chǎn)，日產(chǎn)能超百萬串。
作為一家燒烤供應(yīng)鏈型企業(yè)，利思客在辦公室的二層專門建設(shè)了一間陽光玻璃房，可供燒烤就餐。5月末，《中國企業(yè)家》在這里見到了冰城串吧、利思客燒烤供應(yīng)鏈的創(chuàng)始人張利。當(dāng)天，張利正在玻璃房里招待一位燒烤零售品牌的高層，后者在燒烤零售行業(yè)已深耕了30多年，此行專程過來考察利思客的供應(yīng)鏈模式。
“坐在吧臺吃燒烤，這是燒烤的omakase（無菜單料理，類似‘廚師上什么我吃什么’的用餐方式）”，張利略帶幽默地說，“誰來考察學(xué)習(xí)，我都讓他先品嘗產(chǎn)品，先了解產(chǎn)品，再了解模式。”
興致來了，張利直接接過研發(fā)總監(jiān)的廚師之位，親自烤起了燒鳥，濃煙彌漫間他提到——2000年初從最早打工的餃子館離開后，自己的第一份“事業(yè)”，就是在北京地壇十字路口的一個小檔口里賣烤串。直到2004年，26歲的他才真正擁有了第一家完全屬于自己的餐飲門店。
那一年，出生于哈爾濱的張利拿著父母、女朋友幫忙籌來的10萬塊錢，開出了第一家冰城串吧，此后的十年間，冰城串吧門店加速拓展至將近100家，張利也從草根一路躍升為千萬富豪。
在賺更多的錢和更大事業(yè)的刺激下，他不斷地想跑得更快，一邊加速拓加盟，一邊砸千萬投資建廠。
可很快就栽了一個跟頭。“當(dāng)時人太膨脹了，急于求成，開店太猛，但缺乏對于加盟管理體系的認(rèn)知，很快就出現(xiàn)了一些很熱賣，但始終不賺錢的店。”張利回憶道。
戰(zhàn)略錯誤下，張利只能蟄伏等待。這期間，他開放了供應(yīng)鏈生意，重新積累勢能。2019年，基于對市場的判斷，他決定正式將事業(yè)重心轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈生意，5年后，由他創(chuàng)辦的利思客已成為燒烤供應(yīng)鏈行業(yè)的頭部企業(yè)，并成為西貝、呷哺呷哺、鍋圈食匯、麥德龍等中式正餐頭部品牌和零售巨頭的供應(yīng)商。
利思客成立之時，他將這座工廠定位為燒烤供應(yīng)鏈專家，或也正是經(jīng)歷了前后3座工廠的迭代，他才有底氣地說，中國燒烤供應(yīng)鏈的工業(yè)化生產(chǎn)工廠模型在利思客。
隨著連鎖加盟體系的日趨完備，萬店時代即將到來，一個更大的市場終于如期而至，“等了這么多年，終于等到了一個風(fēng)口，我要抓住這個機(jī)會。”張利說。
創(chuàng)業(yè)：從草根到千萬富翁
2013年，頭頂燒烤連鎖品牌冰城串吧創(chuàng)始人名號的張利，第一次萌生了自建工廠的念頭。
彼時，冰城串吧已經(jīng)開放加盟，共有將近60家門店，張利認(rèn)為單純依靠外部供應(yīng)商無法滿足門店的需求量，且產(chǎn)品的豐富度也不夠，找不到完全契合冰城串吧的產(chǎn)品，隨著品牌規(guī)模的日漸擴(kuò)張，自建中央廚房來保證前端需求，或是最好的選擇。
躊躇1年后，張利拿出開冰城串吧賺得的1000萬元，在北京的馬駒橋附近建設(shè)了第一座工廠，占地約6000平方米，就這樣邁出了供應(yīng)鏈生意的第一步。
“當(dāng)時自己連什么是產(chǎn)能都不知道，只知道建廠后解決了冰城串吧50多家門店的需求量。”張利說。次年，為擴(kuò)大產(chǎn)能，他再次斥資4000萬元將工廠轉(zhuǎn)移到燕郊。
隨著第二座工廠的投產(chǎn)，張利人生達(dá)到了一個小巔峰。
冰城串吧從2010年開放加盟后，品牌勢能穩(wěn)定上升，一度位列中國燒烤品牌前三。張利記得，天津的第五家直營店開業(yè)時投了300多萬元，15個月實現(xiàn)回本，且90%的加盟商跟著自己賺到了錢。
“2000年，我從東北來北京唯一目的就是賺錢。剛開始在餃子館打工，我當(dāng)時就想，如果能在奧運會之前開一家屬于自己的餐廳，肯定能賺不少錢，弟弟們上學(xué)也有希望了，我們家五代窮人的命運也要被改寫了。”張利說。
事實上，在他身上，草根逆襲的故事再次上演。十年間，張利從一個餃子館的服務(wù)生，一步步成長為千萬富翁，實現(xiàn)了最初的愿望。
但有了點家底后，野心也裹挾而來。2014年之后，冰城串吧從北京一路向南開到濟(jì)南、石家莊、秦皇島、鄭州，且都是直營門店。張利立下壯志，未來冰城串吧至少開500家門店。
張利也開始有意識地學(xué)習(xí)建設(shè)公司的組織架構(gòu)，公司規(guī)模也從此前的個位數(shù)增長到了70多人，每月僅工資成本都要將近200萬元?？瓷先?，人生無數(shù)的可能性，正向這個37歲的年輕人和他的事業(yè)，紛至沓來。
只是，一切在2016年后突然急轉(zhuǎn)直下。
隨著門店的增多，張利最直觀的感覺是，冰城串吧賺錢的速度每況愈下，出現(xiàn)了很多不賺錢的門店。加之此前自己還重金投向自建工廠，因此現(xiàn)金流一度面臨斷裂的風(fēng)險。與此同時，內(nèi)部管理層任人唯親、損公肥私的問題也浮出表面。
他也不是沒有整頓過。有一次開會，他一次性開除了兩個總監(jiān)級別的員工，以儆效尤。但他發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部最根本的問題是一些后期招聘過來的所謂管理層，和以自己為首的初創(chuàng)團(tuán)隊目標(biāo)并不一致。“許多人只想在這個快速發(fā)展的生意中暫待幾年，爬得高一點，撈三五十萬元油水就走，回老家當(dāng)個有錢人?，F(xiàn)在想想當(dāng)時每個月花的200萬元是一文不值。”
如今再回顧過去，張利將失誤歸結(jié)于兩方面：一是自己對于加盟體系的認(rèn)知和規(guī)劃，沒有跟得上現(xiàn)實的發(fā)展，在沒有打磨好加盟管理模式時就急于開放加盟；第二是，自己跑得太快，心態(tài)浮躁了。
“我是一切的根源，誰也不埋怨，是因為我跑得太快，忘記了為什么上路。”他告訴《中國企業(yè)家》。
自救：從燒烤品牌到做供應(yīng)鏈
自救成為張利接下來的關(guān)鍵詞。
隨著冰城串吧門店的收縮，重金投入的工廠出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，為消化多余產(chǎn)能，張利決定對外開放工廠，承接外部訂單。
當(dāng)時，來北京干餐飲的有不少東北人，憑借著過去積累的人脈，張利順利找到了第一個客戶——武圣羊湯，彼時其有約100家門店，張利的工廠一天為其供應(yīng)約2萬根羊肉串。
工廠當(dāng)了一次“乙方”后，張利慢慢摸索出了供應(yīng)鏈生意的門道，也意識到餐企自建供應(yīng)鏈后，前端和后端的配合效率提升慢，業(yè)務(wù)橫向打通難的問題所在。
他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自建的工廠轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌放频耐獠抗?yīng)商后，提升幅度最大的就是服務(wù)意識、效率意識。“過去，冰城串吧前端和后端業(yè)務(wù)始終沒有打通的最大的原因，就是服務(wù)意識不夠，對于問題的反應(yīng)效率不夠快。”
張利總結(jié)道，“這也是現(xiàn)在許多大的餐飲品牌自建后端供應(yīng)鏈后，卻服務(wù)不好前端的最大原因，工廠對于自身的角色沒有轉(zhuǎn)變過來，只有真正面對外部客戶時，才會意識到并解決好內(nèi)部的服務(wù)、效率問題。”
除了找生意外，張利開始花更多的時間“充電”。有一次他去上劉震云的課，對方提到“中國人什么都不缺，有能力、有頭腦，但就是缺乏遠(yuǎn)見”，這句話給他留下了極為深刻的印象?；貋砗?，他反思自己過去的問題之一，就是認(rèn)知和眼界有限，看不見太遠(yuǎn)。
“2000年，我來北京打拼時才22歲，沒有戶口沒有文憑，為什么進(jìn)餐飲業(yè)，就是因為門檻低。后來我才意識到，做企業(yè)不持續(xù)學(xué)習(xí)是不行的。”張利說，“之后大佬們愛看什么書，我也趕緊買來讀下，一些我覺得好的書，我會看個兩三遍。”
采訪當(dāng)天，張利從書架上陸續(xù)拿下自己近期在讀和讀過的書，有《從0到1》《底層邏輯》《藍(lán)海戰(zhàn)略》等。他說，有時候沒時間讀書，自己就聽書，想進(jìn)步唯一的辦法就是持續(xù)不斷學(xué)習(xí)，然后迭代、改變自己的認(rèn)知。
2019年，在過去供應(yīng)鏈生意的積累上，張利做出了一次重大的決策，他決定將精力全部轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈生意上。那時，冰城串吧已5年多沒有再開過新店。
這一決策基于他對市場的觀察。張利認(rèn)為，隨著中國餐飲連鎖化率的提升，餐飲行業(yè)將會愈發(fā)需要供應(yīng)鏈，但隨著社會分工的越來越細(xì)，基本不存在同時做好連鎖餐飲品牌和供應(yīng)鏈這兩大生意的可能性，因此業(yè)務(wù)重心必須向供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)傾斜，這是更大市場，有更多的機(jī)會。
他還研究了不少頭部連鎖跨國品牌，并得出結(jié)論：無論是肯德基、麥當(dāng)勞還是星巴克，他們的成功本質(zhì)是上源于強大且穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系。
但這個決定的背后，一度充滿了質(zhì)疑與不解。“當(dāng)時我聽到好多人在背后議論我，說我放著好好的燒烤店不開，又花幾千萬去建廠，他們都說我肯定要完蛋了。”
如今談起當(dāng)時的轉(zhuǎn)變，張利語氣輕松卻堅定，“我愿意干一個我從沒干過的事業(yè)，盡管可能充滿了風(fēng)險，但是風(fēng)險背后的市場機(jī)會足夠大。”
風(fēng)口：萬店時代新機(jī)遇
2020年，因租約原因，張利關(guān)閉了燕郊工廠，全面遷至天津武清，第三座工廠在2021年正式投產(chǎn)。張利記得，產(chǎn)能最高的時候，大串、小串加起來，一天生產(chǎn)了將近200萬根羊肉串。
張利在工廠的建設(shè)上，目前仍是新開一座工廠就關(guān)閉先前一家的節(jié)奏。他解釋稱，這是個迭代升級過程。因為在聚焦燒烤供應(yīng)鏈生意后，自己和團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)市場中并沒有可供模仿與參考的燒烤模型工廠，因此建廠這條路只能邊摸索邊前進(jìn)，從無到有，一路升級。
這些年，張利最忌諱的就是坐井觀天，他一有時間就會跑在市場的最前端做調(diào)研，想跟著市場的消費行為偏好變化，快速反應(yīng)。
今年5月，他和合作伙伴一起去了趟哈爾濱，深入考察東北市場不同的燒烤流派。談及這次考察，張利先是幽默地回憶道，幾天內(nèi)密集看了十幾家燒烤店，一天八頓小燒烤，但立即又嚴(yán)肅起來說，這次考察，他看到了圍繞燒烤能延伸出的不同店型，也看到了未來燒烤產(chǎn)品、口味會有更豐富、多元的可能性。
“哈爾濱市場里，幾乎每家燒烤店都有自己的模式和特長，隨便拎出來一家，放到全國都很能‘打’。”張利坦言，“這些東西不僅值得一線燒烤品牌學(xué)習(xí)，也值得供應(yīng)鏈型企業(yè)學(xué)習(xí)。”
究其原因，他告訴記者，利思客的定位是為企業(yè)提供產(chǎn)品及周邊一體化的解決方案。供應(yīng)鏈型企業(yè)不應(yīng)該只會解決竹簽上串幾塊肉、串哪個部位的肉最合適的問題，包括品牌最后的宣傳方向，也得能給出相應(yīng)的建設(shè)性意見，這就是為什么供應(yīng)鏈型企業(yè)也要不斷看市場的原因。
結(jié)合市場迭代升級的思路，同樣運用在產(chǎn)品中。張利告訴《中國企業(yè)家》，供應(yīng)鏈型企業(yè)所打造的爆款，絕不是一次性試驗出來的，而是經(jīng)過長期在市場的打磨、迭代，才最終形成的。
盡管從2014年就開始建廠，但直到現(xiàn)在，張利才敢肯定地說，自己終于等到了一個風(fēng)口。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2024年中國餐飲加盟行業(yè)白皮書》顯示，2023年國內(nèi)餐飲行業(yè)正迎來新一輪連鎖化，連鎖化率已經(jīng)從2019年的13%上升至2023年的21%。
與此同時，一些勢能較強的連鎖品牌也在加快擴(kuò)張速度，紛紛喊出“萬店”的目標(biāo)，連鎖加盟體系繼續(xù)優(yōu)化，餐飲品牌走向更大市場。
而這正是機(jī)會所在。他認(rèn)為，萬店規(guī)模下的燒烤市場需要更完備的供應(yīng)鏈體系和更優(yōu)質(zhì)配套的工廠。盡管一些品牌勢能變強后也會選擇自建供應(yīng)鏈，但這不是挑戰(zhàn)，品牌為了降本增效仍會將規(guī)模更大的訂單交給供應(yīng)鏈企業(yè)承擔(dān)，讓更專業(yè)的人做更專業(yè)的事情，這就是機(jī)會。
“我認(rèn)為現(xiàn)在的餐飲品牌如果沒有50家門店，根本沒有必要自建供應(yīng)鏈。一些小吃小喝品牌，門店最好發(fā)展到500家以上之后再考慮自建工廠。”張利說，“此時自建工廠解決的是品牌研發(fā)，以及一些差異化、季節(jié)性爆款產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)奏問題。規(guī)模擴(kuò)大后，更大需求的產(chǎn)品交由外部供應(yīng)商來做，成本降低的同時，效率反而會更高。”
在餐飲市場摸爬滾打多年后，對于供應(yīng)鏈型企業(yè)的未來，張利也有了更清晰的認(rèn)知。他認(rèn)為，未來中國餐飲的格局或?qū)⒆兂蓛蓚€板塊：一是前端的連鎖品牌；二是后端的供應(yīng)鏈企業(yè)。而作為第三方的供應(yīng)型企業(yè)為前端所提供的解決方案，勢必會越來越細(xì)分，而更大機(jī)會就在細(xì)分賽道中；此外，供應(yīng)鏈企業(yè)的上下游鏈條也很長，市場分類也很多，對于供應(yīng)鏈企業(yè)而言，要更注意聚焦，如果看到什么品類有機(jī)會就想做，最后只會什么都做不好。“2023年供應(yīng)鏈型企業(yè)迎來了大風(fēng)口，未來的5到8年，都將是一個窗口期。”張利感慨道。未來，他想建更多的衛(wèi)星工廠，到離原料更近的地方，挑戰(zhàn)日配、鮮配。
