記者近日在無(wú)錫市兩家星巴克門店臥底調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些門店頻繁觸碰了食品安全的紅線：食材過期后仍繼續(xù)用，做成多款暢銷飲品售出；主管、店員“言傳身教”篡改保質(zhì)期，有的食材被人為“延保”一周；承諾“開封后不過夜”的糕點(diǎn)，第二天偷偷上架。此外，星巴克用擦垃圾桶抹布擦咖啡機(jī)、吧臺(tái)等物品。對(duì)此，星巴克發(fā)文表示，“高度關(guān)注，已于第一時(shí)間關(guān)閉了這兩家門店，并立刻啟動(dòng)深入調(diào)查。”（12月13日《新京報(bào)》）
時(shí)下的都市生活譜系中，星巴克的卓然地位不言而喻。從某種意義上說，星巴克就是白領(lǐng)的會(huì)客廳、中產(chǎn)的加油站。星巴克所提供的，不僅是飲料、空間，更是某種身份標(biāo)簽和審美趣味。而這些，在一定程度上，構(gòu)成了城市新主流人群的小確幸。只是意想不到的是，號(hào)稱踐行“金標(biāo)準(zhǔn)”的星巴克，居然也不能幸免地“淪陷”了。記者一番暗訪，果然一查一個(gè)準(zhǔn)?；煊媚ú?、使用過期食材，這些食衛(wèi)領(lǐng)域司空見慣的劣行，如今同樣與星巴克扯上了聯(lián)系。
連鎖餐飲的品控，一直是“世界難題”。其之所以復(fù)雜，主要原因來(lái)自于兩方面：其一，就是股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化所帶來(lái)的“品牌方”與“運(yùn)營(yíng)方”的拉鋸，這在所謂加盟店、合營(yíng)店等模式中體現(xiàn)得尤為充分；其二，則是單店內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化管理和績(jī)效考核激勵(lì)的“矛盾”，“既要……又要……”，很多時(shí)候逼得員工只能劍走偏鋒、走上歧途。而值得注意的是，星巴克基本都是直營(yíng)模式，故而其爆雷出事，更多還是基于后一種邏輯。
眾所周知，大牌連鎖餐飲，內(nèi)部都有一套完善的品控流程，員工要學(xué)習(xí)的“操作手冊(cè)”都是厚厚一疊。分區(qū)、分類、分人，定量化、定時(shí)化、精準(zhǔn)化的大框架下，有效降低了個(gè)體因?yàn)槎栊院碗S意性而犯錯(cuò)的可能性。而硬幣的另一面是，這套極其嚴(yán)苛的考核機(jī)制，不僅僅著眼于是“食品安全”維度，同樣對(duì)“減剩貨”“降耗損”等成本指標(biāo)有著諸多要求——制餐不規(guī)范要扣錢，“損耗”太大要減薪。在不斷的實(shí)踐試探中，基層員工評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)與收益，自然有了自己的小九九。
標(biāo)準(zhǔn)化管理，同時(shí)也是高壓管理。但實(shí)際的問題是，門店員工對(duì)于“收入最大化”有著共同的訴求，對(duì)于“維護(hù)食品衛(wèi)生與安全”卻缺乏堅(jiān)定的共識(shí)。這導(dǎo)致了一個(gè)直接的后果，那就是店員很容易合謀來(lái)走“歪門邪道”控成本、保收入，而不會(huì)形成有效的內(nèi)部監(jiān)督、相互監(jiān)督來(lái)強(qiáng)化品控。比如說，在無(wú)錫的這兩家星巴克門店，主管、店員甚至?xí)?ldquo;言傳身教”分享許多“潛規(guī)則”，可謂是集體下水、沆瀣一氣。
奈雪的茶、胖哥倆肉蟹煲、麥當(dāng)勞直至最新出事的星巴克，一連串大牌連鎖餐飲失守，說到底還是相關(guān)企業(yè)在食品安全方面誠(chéng)意不足、決心不足、投入不足。絕大多數(shù)門店都沒有“利益超脫”的負(fù)責(zé)監(jiān)督食衛(wèi)食安的專員，加之總店的飛行檢查和日常抽查又流于形式、覆蓋不足，這必然導(dǎo)致單店內(nèi)部抱團(tuán)形成“暗箱”。
癥結(jié)顯而易見，對(duì)策也是不言自明。對(duì)癥施藥，不該是一件難事。（然玉）
