中國白酒完全競爭版圖：6大產(chǎn)區(qū)6大價區(qū)縱橫割據(jù)，洋河跑得最快
理財周報見習(xí)記者 金耀/文
中國白酒行業(yè)的競爭是全面性的。
這種競爭的全面性主要體現(xiàn)在品牌、營銷和產(chǎn)品線等方面，是全方位的立體競爭。
品牌的競爭至關(guān)重要。“傳統(tǒng)老名酒”在最近幾年的復(fù)興，正是由于這些酒企在品牌建設(shè)上的大力投入，消費者對于這些“老名酒”在心智中的認知和正面印象被喚醒。品牌建設(shè)的主要手段是廣告投放，隨著采取泛全國化戰(zhàn)略的酒企的增多，比如山西汾酒、古井貢等，央視等全國性媒體的廣告投標(biāo)競爭也會加劇。
白酒行業(yè)的營銷模式已然經(jīng)歷過了幾輪變遷，五糧液的“提價”、“買斷”模式，茅臺的“專賣店”和“高端客戶團購”，洋河的“深度分銷”等等，都在一定程度上顛覆了白酒行業(yè)固有的競爭模式。
產(chǎn)品線的競爭體現(xiàn)于酒企在6大價格區(qū)間的“卡位”。這6大價格區(qū)間指的是價格超千元的以茅臺、五糧液為首的超高端市場；劍南春珍藏、水井坊所在的高端市場；酒價在300-600元，酒鬼酒、舍得所在的次高端市場；西鳳、瀘州老窖特曲所在的中高端市場、金種子、稻花香所在的中端市場和金六福、老白干所在的中低端市場。
如今，無論是主打高端、還是主打中低端的酒企都在積極向上、下端滲透。譬如郎酒的紅花郎15年、新郎酒12年、老郎酒三大子品牌就分別定位于高端、次高端和中高端3個市場。
白酒“群雄”諸侯割據(jù)
幾乎沒有一家知名的酒企會只限于自己的“大本營”里做生產(chǎn)銷售。
酒企都在做，或者至少在談“泛全國化”。但真正做到全國化并非易事，除了茅臺、五糧液這樣的一線品牌，大多數(shù)酒企只能做到大板塊化，一般覆蓋5-6個省份，做得突出的覆蓋到近10個。白酒行業(yè)各方諸侯的區(qū)域割據(jù)也就這么產(chǎn)生了。
展開中國地圖，以華東區(qū)作為起點。
華東區(qū)的白酒競爭可謂異常激烈，眾多一二線的酒企，像劍南春等，在此廝殺，白酒巨頭五糧液還專門在此設(shè)立了營銷中心。華東區(qū)中，山東是國內(nèi)白酒消費的第2大省，年消費量約150億，有20多家酒企在山東進駐，其中主銷此地的有古井貢、酒鬼酒、沱牌舍得等。
白酒新貴洋河的大本營坐落在江蘇，年銷售額近130億的洋河有超過六成在江蘇實現(xiàn)；江蘇的另兩大本土酒企是雙溝和今世緣，而雙溝已被收入洋河麾下。
安徽的競爭情況較江蘇也絲毫不遜色，形成了4大酒企的競爭格局，它們是古井貢酒、金種子酒、口子窖和迎駕酒。安徽白酒市場的容量約120億，主流消費價位帶是中低端市場和150-200元的商務(wù)市場。
從華東區(qū)向西行，到達華中區(qū)。華中3省中，河南的酒文化向來彪悍，所以諸多家酒企以河南省為主銷或者重點銷售區(qū)域，其中就包括山西汾酒、古井貢、酒鬼酒、劍南春等。
湖南省是酒鬼酒的大本營，去年酒鬼酒有6億銷售額在此完成。這家酒企去年的銷售收入是9.6億，同比增速是驚人的72%。酒鬼酒在整個華中區(qū)的銷售收入占到總收入的近五成。
華中區(qū)向南是華南區(qū)。廣東算得上是國內(nèi)白酒消費的第一大戶了，年消費量約有200億，相當(dāng)于整個五糧液去年的銷售收入，此地也是眾多知名酒企云集，其中就有郎酒、水井坊、瀘州老窖、劍南春、酒鬼酒等。
從華南區(qū)向西南方向前進，就進入到了擁有白酒行業(yè)“夢之隊”的西南區(qū)。貴州，不用多言，是當(dāng)今白酒界的霸主茅臺的大本營。而四川，更是群星璀璨，省內(nèi)的“六朵金花”，五糧液、瀘州老窖、劍南春、郎酒、沱牌舍得和全興去年的銷售額總計接近500億。
西南區(qū)朝北，是西北區(qū)。其中的新疆、寧夏的主流消費市場都屬中低端，青海的消費水平較之則略高，主銷產(chǎn)品價格在100-300元。伊力特是新疆市場白酒占有率最高的酒企，去年在新疆收入在9億左右，占有率近50%，其主銷產(chǎn)品的價格在80-100元，其在疆外市場如上海、浙江、西安的銷售收入也能達到3億左右。青海省的白酒龍頭是青青稞酒，市場占有率也在50%左右。
再從西北區(qū)向東面，最終到達了華北區(qū)。北京作為和上海、廣東一樣的發(fā)達地區(qū)，同樣是各大知名酒企競相爭奪的寶地，所以除了三大一線酒企，“茅五洋”，主銷帝都的酒企還有山西汾酒、酒鬼酒、古井貢等。
洋河引領(lǐng)競爭模式變革
現(xiàn)有的市場份額固然重要，但酒企將來會擁有多少份額取決于它們會用怎樣的競爭手段，換句話說，就是會采用的營銷模式。
洋河股份是白酒營銷的標(biāo)桿企業(yè)，它對于行業(yè)內(nèi)原有營銷模式的進一步突圍，不僅成就其本身，并且還引得多家知名酒企紛紛效法和運用，造成業(yè)內(nèi)競爭格局的變化。
20世紀(jì)90年代，五糧液引領(lǐng)的是營銷的品牌競爭，即通過廣告和數(shù)次“提價”奠定了自己優(yōu)秀的“血統(tǒng)”，再以品牌的拉力來開發(fā)“買斷”，嫁接于渠道資源。
21世紀(jì)初，茅臺創(chuàng)造了名酒專賣店和高端客戶團購模式，口子窖開發(fā)了酒店“盤中盤”模式，分別幫助酒企更好地對高端消費意見領(lǐng)袖，以及核心渠道進行控制。
洋河的出現(xiàn)，則把白酒的營銷模式打造得更具系統(tǒng)性。洋河在“盤中盤”模式上進一步精細化，做到了深度分銷，即是通過突出核心單品，來突出消費意見領(lǐng)袖的作用，再輔以強有力地面人員的支持。這一模式對高端品牌的依賴度不高，利于中檔酒的銷售，已被廣泛推廣和學(xué)習(xí)。
洋河營銷模式的系統(tǒng)化還在于其“藍色經(jīng)典品牌”在高端至中高端價格區(qū)間的全面覆蓋、綿柔型產(chǎn)品的概念創(chuàng)新，以及泛全國化發(fā)展的戰(zhàn)略。
洋河在競爭模式上的創(chuàng)新和成功，或許正是其在市場上被認可、市值超五糧液200億之多的原因之一。
