面臨經濟全球化的浪潮，由于我國飲料工業(yè)調整，由于發(fā)展階段及行業(yè)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，飲料生產企業(yè)正面臨著十大難題。
先做大還是先做強
從經濟角度分析，大不等于強，天下不存在疲軟的強飲料生產企業(yè)，而只有疲軟的大飲料生產企業(yè)。只有強的飲料生產企業(yè)才有條件把市場做深、做透、做廣，才有把企業(yè)做大的基礎。通常說的世界500強實際上是指500大，真正世界500強的名單可就不大一樣了。資料顯示，目前所說的世界500強中至少有八分之一虧損的，而且還存在瀕臨破產的企業(yè)。飲料生產企業(yè)的盲目擴張很容易變成大而空，容易在發(fā)展的進程中受阻。因為企業(yè)越大內部的關系就越復雜，引發(fā)的問題就越多，攤子鋪開了但管理又跟不上，便容易出現鞭長莫及的被動局面。
核心競爭力的整合
核心競爭力是指企業(yè)通過資源有效整合而形成自身獨具的支撐企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。這種能力的形成需要靠企業(yè)自身的努力，靠不斷提高產品質量管理水平、不斷進行技術創(chuàng)新與管理創(chuàng)新來實現?？煽诳蓸?、雀巢、娃哈哈等既有好飲品又有好品牌，所以具有很強的核心競爭力?！巴趵霞惫δ茱嬃弦约鞍牡美咸烟秋嬃系炔⒎侵放疲珔s能在被大品牌瓜分的市場中活得瀟灑，靠的就是產品好。在自身產品質量過硬的前提下，不少飲料生產企業(yè)迫于競爭壓力選擇了貼牌策略，避開了與強大企業(yè)的正面沖突。貼牌能利用人家品牌為自己的飲品開拓銷路，從而促進自身發(fā)展。
銷售渠道的形成與維護
企業(yè)在選擇銷售合作伙伴時，通常會考慮其對飲料行業(yè)與飲品消費市場是否很了解以及與最終客戶是否有很緊密的關系。有些飲料生產企業(yè)認為，面臨的最大困難是如何獲得更多的客戶。筆者則認為企業(yè)取得飲品銷售渠道的關鍵在于獲取并培養(yǎng)具有天賦的銷售人才，然后靠這些銷售人才去鞏固老客戶、發(fā)展新客戶。
飲品質量目標的確定
隨著科學技術和經濟文化的發(fā)展，人們對于飲品需求差異性與多樣性的消費特征日益明顯，因此，飲料生產企業(yè)必須以市場需求為基礎，根據目標市場確定飲品的質量標準體系。
飲品的整個質量標準體系可以分為兩大部分：一是依據國家或行業(yè)標準規(guī)定，確保飲品消費安全衛(wèi)生并有益健康的基本質量標準；二是由飲料生產企業(yè)根據市場需求，按照兼顧飲品消費現實性與企業(yè)效益經濟性的原則而制定的企業(yè)標準。在市場細分的今天，只有選擇對本企業(yè)最具吸引力的細分市場作為自己的目標市場，并深入調研目標消費群體對目標飲品最為關心的特性，才能為目標營銷生產出適銷對路的飲料產品。按照市場需求兼顧自身經濟利益所建立的企業(yè)標準，不僅對生產適銷對路的飲品具有主導和約束作用。而且對確立與眾不同的飲品特色以及強化揚長避短的市場競爭優(yōu)勢至關重要。
技術發(fā)展戰(zhàn)略選擇
由于技術更新的周期越來越短，隨之自主創(chuàng)新的風險越來越大，所以引進吸收已經成了技術進步和新飲品開發(fā)的捷徑。通過對大型飲料生產企業(yè)技術發(fā)展戰(zhàn)略的剖析發(fā)現，真正獲取成功的是那些成功利用現有成果并經充分消化吸收和二次創(chuàng)新后再進行產業(yè)化、市場化的企業(yè)。但必須指出，如果僅引進而不消化吸收，不搞二次創(chuàng)新，則會使飲料生產企業(yè)喪失發(fā)展后勁，甚至產生引進越多問題也就越多的不良后果。雖然總體上應倡導引進吸收與自主創(chuàng)新并重，但當今乃至今后相當一段時期內我們仍然宜充分利用全球性飲料工業(yè)結構調整的機遇，選擇引進吸收為主而自主創(chuàng)新為輔的技術發(fā)展戰(zhàn)略。
飲品質量與綜合成本
一般情況下，提高飲品質量就會增加研發(fā)和檢測等預防成本，但同時也會減少返工、報廢等損耗。雖然在短期內飲品質量越高綜合成本就越高會直接影響到飲品的銷售價格，但鑒于科學技術的進步，不少飲料生產企業(yè)已善于在保持原有綜合成本甚至降低原先總體成本的情況下努力提高飲品的質量水平。
成本控制
成本控制是市場競爭的客觀需要，但成本控制又不同于成本核算，飲料生產企業(yè)不能用后者替代前者。成本控制是指企業(yè)生產經營活動中以不斷降低成本和提高效益為目的，對影響成本各種因素實施的系統(tǒng)控制，是確保成本預算目標實現的重要手段，成本核算則是指對企業(yè)在生產與銷售產品過程中所發(fā)生一切費用支出的核定，其能為市場報價提供精確可靠的總體成本與單位成本。成本控制依據的是企業(yè)水平提升的目標，屬于主動的管理范疇。
市場經濟條件下飲料生產企業(yè)的目標是追求企業(yè)利益和企業(yè)價值，資源配置從“權力”主導轉向“利益”驅動。盡管目前利益驅動資源配置的結果導致社會產品極大豐富，但其畢竟比“權力”配置導致資源浪費所造成“短缺”強得多。飲品過剩必然產生激烈的市場競爭，市場競爭不但擠壓飲料生產企業(yè)的利潤空間，而且必然有風險。企業(yè)追求利潤和防范經營風險，就必須控制成本。以往飲料生產企業(yè)一提到成本控制就想到生產成本而沒有從產品價值實現的全過程去考慮，其實成本控制指的是飲品研發(fā)、前期市場準備、原輔料及包裝物采購、產品制造、銷售與售后服務以及包括人力資源在內的整個管理全過程。雖然成本控制具有過程控制和結果控制相結合的特點，但是為了注重防范，企業(yè)更應強化過程控制。對飲料生產企業(yè)的成本控制來說，做好采購招標、銷售費用切塊制、生產定額管理、工資制度與成本控制掛鉤等基礎工作尤為重要。
員工激勵
員工不僅參與飲品的投入產出等一系列生產貿易活動，而且在飲料生產企業(yè)的資源優(yōu)化配置等各種運行機制中發(fā)揮著重要的作用。所以經營者必須不斷提高員工隊伍的素質和業(yè)務水平，飲料生產企業(yè)不但要在滿足企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略需要的層面上對生產經營薄弱環(huán)節(jié)的各類各級人員加強相關知識技能的提高，而且應在員工個體發(fā)展需要的層面上針對各自的知識結構、專業(yè)技能等方面存在的不足，本著缺什么補什么原則進行在職培訓。飲料生產企業(yè)要讓員工撒開膀子干，就必須具體落實員工的相應責任制并大膽提拔人才。只有相信與重用人，才能留住和吸引人。
績效考核
績效考核不是一件走走過場的孤立、簡單事項，其考核的效果需要有一整套比較復雜的體系來保證。好的績效考核效果不但能使飲料生產企業(yè)中營造蓬勃進取、積極向上的風氣以及為薪酬管理、人才晉升提供依據，而且還能從根本上穩(wěn)定人心、留住人才。鑒于考核的合理性、有效性及可操作性，從飲料生產企業(yè)的實際出發(fā)對績效考核的目標必須便利于操作尤其應便于具體量化。通常對級別相對較高崗位的考核目標最多也不宜超過六項，級別相對較低崗位的考核目標應相應減少。這樣可以強化自信，每個員工幾乎都能做到自評，使他們深深感到自己的績效是平時干出來的而不是領導說了算。
薪酬體系
企業(yè)的薪酬一般均由固定部分與浮動部分所構成，通常職位越高其相應的浮動部分所占的比例也就越大，但在整個企業(yè)薪酬體系中浮動部分所占的比重不宜過大，因為其在較高激勵作用的同時對門檻較低的飲料行業(yè)從業(yè)人員來說容易產生短期行為，這對生產與經營都是十分不利的。飲料生產企業(yè)必須在兼顧激勵員工積極性與實現企業(yè)持續(xù)發(fā)展目標的基礎上，努力尋找固定薪酬與浮動薪酬的平衡點?！ ?
——浙江飲料工業(yè)協(xié)會 許長卿
先做大還是先做強
從經濟角度分析，大不等于強，天下不存在疲軟的強飲料生產企業(yè)，而只有疲軟的大飲料生產企業(yè)。只有強的飲料生產企業(yè)才有條件把市場做深、做透、做廣，才有把企業(yè)做大的基礎。通常說的世界500強實際上是指500大，真正世界500強的名單可就不大一樣了。資料顯示，目前所說的世界500強中至少有八分之一虧損的，而且還存在瀕臨破產的企業(yè)。飲料生產企業(yè)的盲目擴張很容易變成大而空，容易在發(fā)展的進程中受阻。因為企業(yè)越大內部的關系就越復雜，引發(fā)的問題就越多，攤子鋪開了但管理又跟不上，便容易出現鞭長莫及的被動局面。
核心競爭力的整合
核心競爭力是指企業(yè)通過資源有效整合而形成自身獨具的支撐企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。這種能力的形成需要靠企業(yè)自身的努力，靠不斷提高產品質量管理水平、不斷進行技術創(chuàng)新與管理創(chuàng)新來實現?？煽诳蓸?、雀巢、娃哈哈等既有好飲品又有好品牌，所以具有很強的核心競爭力?！巴趵霞惫δ茱嬃弦约鞍牡美咸烟秋嬃系炔⒎侵放疲珔s能在被大品牌瓜分的市場中活得瀟灑，靠的就是產品好。在自身產品質量過硬的前提下，不少飲料生產企業(yè)迫于競爭壓力選擇了貼牌策略，避開了與強大企業(yè)的正面沖突。貼牌能利用人家品牌為自己的飲品開拓銷路，從而促進自身發(fā)展。
銷售渠道的形成與維護
企業(yè)在選擇銷售合作伙伴時，通常會考慮其對飲料行業(yè)與飲品消費市場是否很了解以及與最終客戶是否有很緊密的關系。有些飲料生產企業(yè)認為，面臨的最大困難是如何獲得更多的客戶。筆者則認為企業(yè)取得飲品銷售渠道的關鍵在于獲取并培養(yǎng)具有天賦的銷售人才，然后靠這些銷售人才去鞏固老客戶、發(fā)展新客戶。
飲品質量目標的確定
隨著科學技術和經濟文化的發(fā)展，人們對于飲品需求差異性與多樣性的消費特征日益明顯，因此，飲料生產企業(yè)必須以市場需求為基礎，根據目標市場確定飲品的質量標準體系。
飲品的整個質量標準體系可以分為兩大部分：一是依據國家或行業(yè)標準規(guī)定，確保飲品消費安全衛(wèi)生并有益健康的基本質量標準；二是由飲料生產企業(yè)根據市場需求，按照兼顧飲品消費現實性與企業(yè)效益經濟性的原則而制定的企業(yè)標準。在市場細分的今天，只有選擇對本企業(yè)最具吸引力的細分市場作為自己的目標市場，并深入調研目標消費群體對目標飲品最為關心的特性，才能為目標營銷生產出適銷對路的飲料產品。按照市場需求兼顧自身經濟利益所建立的企業(yè)標準，不僅對生產適銷對路的飲品具有主導和約束作用。而且對確立與眾不同的飲品特色以及強化揚長避短的市場競爭優(yōu)勢至關重要。
技術發(fā)展戰(zhàn)略選擇
由于技術更新的周期越來越短，隨之自主創(chuàng)新的風險越來越大，所以引進吸收已經成了技術進步和新飲品開發(fā)的捷徑。通過對大型飲料生產企業(yè)技術發(fā)展戰(zhàn)略的剖析發(fā)現，真正獲取成功的是那些成功利用現有成果并經充分消化吸收和二次創(chuàng)新后再進行產業(yè)化、市場化的企業(yè)。但必須指出，如果僅引進而不消化吸收，不搞二次創(chuàng)新，則會使飲料生產企業(yè)喪失發(fā)展后勁，甚至產生引進越多問題也就越多的不良后果。雖然總體上應倡導引進吸收與自主創(chuàng)新并重，但當今乃至今后相當一段時期內我們仍然宜充分利用全球性飲料工業(yè)結構調整的機遇，選擇引進吸收為主而自主創(chuàng)新為輔的技術發(fā)展戰(zhàn)略。
飲品質量與綜合成本
一般情況下，提高飲品質量就會增加研發(fā)和檢測等預防成本，但同時也會減少返工、報廢等損耗。雖然在短期內飲品質量越高綜合成本就越高會直接影響到飲品的銷售價格，但鑒于科學技術的進步，不少飲料生產企業(yè)已善于在保持原有綜合成本甚至降低原先總體成本的情況下努力提高飲品的質量水平。
成本控制
成本控制是市場競爭的客觀需要，但成本控制又不同于成本核算，飲料生產企業(yè)不能用后者替代前者。成本控制是指企業(yè)生產經營活動中以不斷降低成本和提高效益為目的，對影響成本各種因素實施的系統(tǒng)控制，是確保成本預算目標實現的重要手段，成本核算則是指對企業(yè)在生產與銷售產品過程中所發(fā)生一切費用支出的核定，其能為市場報價提供精確可靠的總體成本與單位成本。成本控制依據的是企業(yè)水平提升的目標，屬于主動的管理范疇。
市場經濟條件下飲料生產企業(yè)的目標是追求企業(yè)利益和企業(yè)價值，資源配置從“權力”主導轉向“利益”驅動。盡管目前利益驅動資源配置的結果導致社會產品極大豐富，但其畢竟比“權力”配置導致資源浪費所造成“短缺”強得多。飲品過剩必然產生激烈的市場競爭，市場競爭不但擠壓飲料生產企業(yè)的利潤空間，而且必然有風險。企業(yè)追求利潤和防范經營風險，就必須控制成本。以往飲料生產企業(yè)一提到成本控制就想到生產成本而沒有從產品價值實現的全過程去考慮，其實成本控制指的是飲品研發(fā)、前期市場準備、原輔料及包裝物采購、產品制造、銷售與售后服務以及包括人力資源在內的整個管理全過程。雖然成本控制具有過程控制和結果控制相結合的特點，但是為了注重防范，企業(yè)更應強化過程控制。對飲料生產企業(yè)的成本控制來說，做好采購招標、銷售費用切塊制、生產定額管理、工資制度與成本控制掛鉤等基礎工作尤為重要。
員工激勵
員工不僅參與飲品的投入產出等一系列生產貿易活動，而且在飲料生產企業(yè)的資源優(yōu)化配置等各種運行機制中發(fā)揮著重要的作用。所以經營者必須不斷提高員工隊伍的素質和業(yè)務水平，飲料生產企業(yè)不但要在滿足企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略需要的層面上對生產經營薄弱環(huán)節(jié)的各類各級人員加強相關知識技能的提高，而且應在員工個體發(fā)展需要的層面上針對各自的知識結構、專業(yè)技能等方面存在的不足，本著缺什么補什么原則進行在職培訓。飲料生產企業(yè)要讓員工撒開膀子干，就必須具體落實員工的相應責任制并大膽提拔人才。只有相信與重用人，才能留住和吸引人。
績效考核
績效考核不是一件走走過場的孤立、簡單事項，其考核的效果需要有一整套比較復雜的體系來保證。好的績效考核效果不但能使飲料生產企業(yè)中營造蓬勃進取、積極向上的風氣以及為薪酬管理、人才晉升提供依據，而且還能從根本上穩(wěn)定人心、留住人才。鑒于考核的合理性、有效性及可操作性，從飲料生產企業(yè)的實際出發(fā)對績效考核的目標必須便利于操作尤其應便于具體量化。通常對級別相對較高崗位的考核目標最多也不宜超過六項，級別相對較低崗位的考核目標應相應減少。這樣可以強化自信，每個員工幾乎都能做到自評，使他們深深感到自己的績效是平時干出來的而不是領導說了算。
薪酬體系
企業(yè)的薪酬一般均由固定部分與浮動部分所構成，通常職位越高其相應的浮動部分所占的比例也就越大，但在整個企業(yè)薪酬體系中浮動部分所占的比重不宜過大，因為其在較高激勵作用的同時對門檻較低的飲料行業(yè)從業(yè)人員來說容易產生短期行為，這對生產與經營都是十分不利的。飲料生產企業(yè)必須在兼顧激勵員工積極性與實現企業(yè)持續(xù)發(fā)展目標的基礎上，努力尋找固定薪酬與浮動薪酬的平衡點?！ ?
——浙江飲料工業(yè)協(xié)會 許長卿
