經(jīng)過2006年一年的市場作業(yè)，暴露了整個黃酒行業(yè)的特點：
1)整個黃酒產(chǎn)業(yè)布局與市場競爭格局，與2000年前后的啤酒競爭格局一樣，只是黃酒產(chǎn)業(yè)的整個盤面沒有啤酒大；
2)靠品牌全面覆蓋，在黃酒行業(yè)中屬于市場分布比較均衡者，對區(qū)域品牌實行區(qū)域威壓，能夠具備這種品牌勢能的廠家不多，古越龍山算是典型，另外塔牌、會稽山、和酒等具備這樣的特點；
3)其他廠家的產(chǎn)品無法形成這樣普遍的品牌覆蓋能力，只能是在固守傳統(tǒng)區(qū)域市場的基礎上，進行有限地拓展；
4)但是，這些酒廠普遍在根基市場遇到渠道能力弱化、品牌低檔化的問題，產(chǎn)品檔次太低，渠道中產(chǎn)品數(shù)量龐大，但是結(jié)構(gòu)交叉，各環(huán)節(jié)利益透明，價格倒掛嚴重；
5)長期的消費者印象深刻，使其不敢導入新產(chǎn)品，品牌和渠道支撐不起來，所以都面臨從高到低的市場壓力；
6)整個黃酒行業(yè)幾乎是全面面臨渠道的競爭與反競爭、創(chuàng)新與反創(chuàng)新的問題，廣告教育起來的消費意識是否能夠形成實實在在的業(yè)績和利潤，渠道或者說銷售模式是下一個緊接著而來的考驗。
黃酒還是一個區(qū)域性很強的行業(yè)，盡管靠廣告有了全國拓展的基礎，但是對于很多地區(qū)，黃酒依然面臨動銷和旺銷的尷尬局面。
盡管目前行業(yè)內(nèi)銷售收入前5位的企業(yè)已獲得全行業(yè)55%左右的收入，但是前5位企業(yè)的產(chǎn)量規(guī)模僅占行業(yè)的14%左右。因此，對于多數(shù)企業(yè)來說，主要的問題是怎么改良產(chǎn)品、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問題，要想“火”，首先要“活”；對于行業(yè)巨頭才是地道的規(guī)模問題。
下面是黃酒在所謂傳統(tǒng)市場上的表現(xiàn)：
1)沒有抓住關(guān)鍵日銷售，這種平均主義做法必將導致外埠市場拓展的低效狀態(tài)，資源浪費太大，行不成局部區(qū)域局部時間內(nèi)的進攻優(yōu)勢；
2)產(chǎn)品品類創(chuàng)新能力不強，概念太平常，新興的黃酒走的是白酒和啤酒的老路；
3)沒有充分利用大眾媒體的力量，結(jié)合關(guān)鍵日營銷促成階段性銷售高潮；
4)銷售提升的速度不快，其團隊戰(zhàn)力水平有限等等。
問題是看出來了，但是解決問題的思路就不會是單一的思路。
現(xiàn)在局限黃酒的主要有這么幾個問題：消費印象問題，產(chǎn)品口味問題，區(qū)域突破問題，終端動銷/旺銷問題，渠道/經(jīng)銷商整合問題等五個問題。
這幾個問題主要是這樣的：
一、消費者印象問題。
首先從數(shù)據(jù)上來看，2005年中國的黃酒總量突破200萬噸，但是真正飲用的產(chǎn)品只有60萬噸左右，僅僅占30%左右，剩下的多是料酒，還有一部分是藥用酒。這60萬噸的份額里面還有大約40萬噸的傳統(tǒng)低檔酒的量，非飲用酒的份額如此之高，對于一個產(chǎn)業(yè)的消費形象與印象影響非常大。
在很多地區(qū)，這個酒不是用來喝的，認為只能炒菜。甚至在東北，有人還認為黃酒越貴炒菜越好吃。解決這個消費意識問題，不是靠廣告去大規(guī)模轟炸的，作業(yè)模式一定是中間突破型，建立核心市場與根據(jù)地市場相結(jié)合的市場戰(zhàn)略模式，等到根據(jù)地市場基本連成片或者布局基本能夠相互關(guān)照的時候，方才建議進行大規(guī)模的廣告投入。
從解放戰(zhàn)爭時期，國共雙方戰(zhàn)略決戰(zhàn)的戰(zhàn)線準備上也可以看到這樣的戰(zhàn)略布局：劉鄧千里躍進大別山后，與太岳兵團和陳毅的山東解放區(qū)互相照應，局面可控，即使是這樣，戰(zhàn)略決戰(zhàn)的區(qū)域還不是在這里，而是選擇在東北。這樣在長江以北蜘蛛網(wǎng)狀的戰(zhàn)場局勢有利的支持了東北的戰(zhàn)略決戰(zhàn)。
而大面積的廣告投放也無異是一場戰(zhàn)略總決戰(zhàn)。因此時機和戰(zhàn)場態(tài)勢是非常重要的前提：你是否具備戰(zhàn)場決戰(zhàn)的資格或者能力。
二、產(chǎn)品口味問題。
產(chǎn)品口味是所謂傳統(tǒng)黃酒的傳統(tǒng)，就是有股焦糊味道，并且在口感上比較苦。這就限制了飲用黃酒的消費者群拓展問題。上海黃酒走改良的道路主要是改善傳統(tǒng)黃酒的口感，在產(chǎn)品消費層面去掉障礙。但是這種黃酒是否能夠成為全國普及的口味，尚不得而知，改良黃酒的和酒在北方的青島、濟南和京津等地有了一定的市場基礎，石庫門還是在傳統(tǒng)市場徘徊，京津市場貢獻不是很大。
關(guān)于是傳統(tǒng)黃酒還是改良的現(xiàn)代黃酒的市場表現(xiàn)問題，誰優(yōu)誰劣現(xiàn)在下結(jié)論為時尚早。改良黃酒僅僅在一個區(qū)域內(nèi)有不錯的表現(xiàn)，而作為中國印記的古越龍山花雕酒與茅臺酒一并被選，進入卡慕全球免稅店，步入國際奢華產(chǎn)品的行列。當初，在卡慕在中國選擇了很多酒廠，最終沒有選上海老酒而選了古越龍山，事件本身說明作為一個傳統(tǒng)的中國烙印，古越龍山的中國價值要高的多。
事實上，產(chǎn)品口味是可以作為一種戰(zhàn)術(shù)武器來使用的，在產(chǎn)品進入市場之前，因為沒有消費的習慣和消費的產(chǎn)品標準，所以就可以投其所好，利用改良酒進行市場突入。但是在戰(zhàn)略上卻不能放松對傳統(tǒng)的堅持和活化，對傳統(tǒng)的堅持可能更多的是與品牌表現(xiàn)結(jié)合在一起，而不是直接體現(xiàn)在對產(chǎn)品特性的顛覆上。
廣告要與生活或者消費習慣緊密結(jié)合，是故事的，場景的，而不是口號的，甚至不是流行的，在消費教育的階段切忌走寬泛路線，一定要具體。
對于改良黃酒則正好相反，就是要走流行路線，目前改良黃酒對娛樂這個價值的利用還不是很夠。
三、區(qū)域突破問題。
作為一個歷史悠久的酒種，其生存直接與當?shù)氐南M文化結(jié)合在一起，久而形成習慣，黃酒是一種真正的中國文化，但因為歷代的時事變遷使之大浪淘沙般在一定的區(qū)域范圍內(nèi)沉淀下來，與生活習慣結(jié)合起來。這種結(jié)合是非常深刻的。以致于現(xiàn)在所謂的四川、京津等新興黃酒市場，購買黃酒的人也主要是江浙籍的或者傳統(tǒng)黃酒消費區(qū)域的人。所以，這種區(qū)域的突破首先是從消費文化入手的。
研究下來，發(fā)現(xiàn)，這種文化是與飲食習慣相聯(lián)系的。浙江人佐黃酒的相當一部分機會是與河鮮或者海鮮結(jié)合在一起的，2005年，環(huán)渤海灣的幾個城市成為黃酒的崛起區(qū)域，市場了解發(fā)現(xiàn)也主要是從海鮮酒店撕開缺口的。‘
但是現(xiàn)在的一個問題是，決戰(zhàn)終端的一個普遍理念正在使諸多產(chǎn)品陷入買店的旋渦。于是帶來下面一個問題。
四、終端動銷或旺銷問題。
產(chǎn)品進入終端之后，僅僅是進入而已，沒有消費習慣根本就形不成旺銷局面，甚至連動銷都沒有。產(chǎn)品進店之后，基本上就與企業(yè)在外邊的廣告和其他推進資源隔絕了。產(chǎn)品在店里面具體銷售的怎樣，業(yè)務根本就照顧不上，特別是對于一些有點檔次的酒店，企業(yè)是無法進入的，更不用說什么管理終端了。連老板等關(guān)鍵人物都見不著，還管理什么？
黃酒企業(yè)千萬不能走入其他酒的營銷過度的旋渦，有幾個問題可以檢討一下：
1)產(chǎn)品到底怎么突破終端壁壘？
2)一樣的武器能夠打出不一樣的結(jié)果嗎？
3)在一片同質(zhì)化的困境中，終端對抗之后還能怎么走？
要解決終端困境，首先要從觀念上進行解放，重新認識酒店終端的平臺價值，在這個平臺是怎么做更多的事情；其次是要思考現(xiàn)有資源的集中與組合問題。倘批發(fā)是要求盡可能的分散覆蓋的話，那么終端就一定要集中。集中人力、集中產(chǎn)品、集中突破；再次就是要逆向思維，看能不能幫助酒店招攬人氣，解決酒店關(guān)心的問題。
因此，企業(yè)要從能夠進入酒店終端的資源上打主意，比如促銷小姐的使用方式，比如一般的產(chǎn)品展示方式，比如一般的終端促銷方式等等。一般意義上的終端管理平臺具備五大功能：
現(xiàn)在普遍的問題是產(chǎn)品進入酒店就成了遙控飛機了，撞哪算哪，缺乏有效的整合手段和工具，對于終端管理平臺更是聞所未聞。
長期以來，酒店終端是缺乏娛樂的，因此，怎么實現(xiàn)“廣告終端化，終端娛樂化”，是很多企業(yè)頭痛的問題。從超級女生，我們看到了娛樂的價值，娛樂怎么在終端銷售產(chǎn)品的過程中與廣告結(jié)合起來，并附著在一定的工具上，這是決戰(zhàn)終端之后，再往前走的一步。
五、經(jīng)銷商/渠道整合問題。
消費習慣、產(chǎn)品口味、區(qū)域突破、終端動銷之后，企業(yè)往往要未雨綢繆的對渠道進行整合，對于貼牌產(chǎn)品的經(jīng)銷商來說就是經(jīng)銷商整合。
從英昂的服務經(jīng)驗來看，任何一套有效的銷售模式，真正有效的時間不會超過4年，一般壽命為3年。也就是說，如果要大造一個長壽的產(chǎn)品或者品牌，就需要不斷的進行銷售模式的創(chuàng)新問題。
黃酒企業(yè)對與全國市場的操盤模式正處于成長階段，對于渠道的整合問題要提前進行考慮。否則，將只能是“成也乎焉，敗也乎焉”。半年喝倒一個牌子是很正常的。
銷售模式的創(chuàng)新思路還是從上面四個方面入手進行，建立創(chuàng)新型的銷售模式不但是品牌盈利模式的重要內(nèi)容，更是品牌內(nèi)涵的重要體現(xiàn)，它背后必然是一個注重信息與知識管理的優(yōu)秀團隊。
